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如何看待招聘HR的到面率指標?

2019-04-09 打卡案例

大家好,我是一名公司的招聘專員,最近部門實施績效考核,給我制定的一項考核指標為到面率不得低于70%。關于這個指標,我個人感覺并沒多少作用,并不屬于我這個崗位的KPI。想問下各位牛人如何看待這個指標呢?如果它重要,我們該如何達成,如果不重要,...

大家好,我是一名公司的招聘專員,最近部門實施績效考核,給我制定的一項考核指標為到面率不得低于70%。關于這個指標,我個人感覺并沒多少作用,并不屬于我這個崗位的KPI。想問下各位牛人如何看待這個指標呢?如果它重要,我們該如何達成,如果不重要,那么我們更應該關注什么指標呢?

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考核招聘專員到面率,值得商榷

秉駿哥李志勇
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??初步來看,樓主可能比較關心以下三個問題:一是到面率的問題,二是招聘專員的KPI是什么,三是如何達成KPI。為此,簡要分析如下:1、到面率的問題??按照樓主的意見,以下幾個方面是比較關心的:1)如何看待。??到面率,通常來講,就是“到達公司指定位置參加面試的人數(以下簡稱A)/公司通知參加面試的人數(以下簡稱B)*100%”。如果單位或領導想通過這個指標來考核招聘專員,很可能有以下一些考量:??一是希望樓主仔細篩選、比較應聘人員,不要通知與應聘條件、要求等不相符的人員前來面試,以便耽擱用人部門和相關管理人員的工作時間。如果不相符人員較多,說明未進行認真篩選,是公司不提倡的,相反,則表明是經過仔細篩選的。??二是希望樓主與被通知參加面試人員交流溝通到位,不要爽面。如果爽面人數較多,說明交流溝通到位情況不好,相反,則較好。??三是通過此指標,檢驗樓主招聘過程的數量...

??初步來看,樓主可能比較關心以下三個問題:一是到面率的問題,二是招聘專員的KPI是什么,三是如何達成KPI。為此,簡要分析如下:

1、到面率的問題

??按照樓主的意見,以下幾個方面是比較關心的:

1)如何看待。

??到面率,通常來講,就是“到達公司指定位置參加面試的人數(以下簡稱A)/公司通知參加面試的人數(以下簡稱B)*100%”。如果單位或領導想通過這個指標來考核招聘專員,很可能有以下一些考量:

??一是希望樓主仔細篩選、比較應聘人員,不要通知與應聘條件、要求等不相符的人員前來面試,以便耽擱用人部門和相關管理人員的工作時間。如果不相符人員較多,說明未進行認真篩選,是公司不提倡的,相反,則表明是經過仔細篩選的。

??二是希望樓主與被通知參加面試人員交流溝通到位,不要爽面。如果爽面人數較多,說明交流溝通到位情況不好,相反,則較好。

??三是通過此指標,檢驗樓主招聘過程的數量、質量等方面的情況。到面率高,表明招聘數量質量都還行,如果低,說明數量或質量可能是存在問題的。

??通過以上簡單分析,我們基本了解了公司或領導的想法和意圖,作為專業招聘人員,也應當知道其重要性程度和從哪些方面來開展工作,以便更好達成。

2)重要性的問題。

??如果我們想有意提高“到面率”,可以看看到面率的計算公式,提高的辦法可能有:

??一是減少B。如果A相對固定,而減少B,無疑會提升“到面率”。比如:假設A為10,B為30,那么到面率為33%,現在如果故意有針對性的減少通知那些預估前來參加面試可能性較小的人員,從而使B假設降為12,而仍然可以讓A保持10,那么,到面率就可以高達83%。當然,這只是理論上的。要想只通知12人,而保持其中的10人都到場參加面試,也不是一件容易的事,還需要另外一些水平或技巧,當然,這是另外一回事,我們后面就說到。

??二是增加A。也就是說,在B保持穩定的情況下,提升A的數量,無疑也會增加到面率。比如:假設B為12,A通常情況為8,到面率為67,沒有達到公司要求的70%,顯然是要被扣分數的,那么,在B無法減少的情況下,只有增加A,假如A增加為12,那么到面率就高達100%了。至于如何提升A,作為HR招聘人士,也有一些辦法和技巧的,我們后面再說。

??通過簡單分析,公司或領導想通過到面率這個指標來考核招聘專員工作過程的數量和質量,可能是有一定難度的,因為具體招聘過程,招聘專員都是可以由自己控制的,也就是到面率的高低,可以由他掌控。

??比如:哪些人員被通知參加面試了,幾乎只有他自己知道,他完全可以少報或不報,難道公司或領導去核查電話清單?如果要核查,是不是也要等下一個月了,其工作量也不小,況且也可以通過他的手機號碼甚至別人的手機號碼通知啊。類似的工作過程的數量或質量,難以受控。

??另外,到面率是“3除以3”好呢,還是“9除以10”好,還是“19除以20”好。如果剛好招聘3人,是不是參加面試的人數越多,公司從中擇優選擇的可能性才更大。

??所以,我認為,到面率考察招聘專員工作過程的數量和質量,不會很到位、很全面。如果要考核其工作過程的數量和質量,是可以不這樣考核的。

3)如何達成。

??簡單分析如下:

??提升A??梢砸环矫嫦蛏霞夘I導申請報銷面試人員的某些費用,甚至贈送禮品之類;也可以私下承諾自己手里有不少類似工作的單位,如果不選擇本單位,承諾再為其推薦幾家單位;甚至承諾凡參加面試者,事后必要紅包一個;當然,努力尋找招聘簡歷與招聘崗位匹配度高、尋找工作較高渴望的求職者,是必須使用的常規方法??傊?,為了達成目標,作為HR招聘專業人才,方法還是可以想想的,甚至可以向同行討教嘛。

??減少B。故意少通知參加人員,或者少報、不報或通過領導難以/無法了解到的其他渠道通知,甚至與被面試人員達成某種協議說是單位沒通知而是自己尋找前來面試然后事后給予一定小恩小惠或好處。經過這樣處理后,甚至可以讓“到面率”超過100%。比如:通知了5人面試,而前來面試的人員為6人,其中1人是“自己尋找前來”,如果這1人是樓主的朋友、親戚、同學等之類的,即使后來怎么調查,可能也很難露餡的,除非自己前來的,事先規定不在統計之列,否則就應當計算在其中。即使不計算在內,只是少了一個方法而已,只要開動腦筋或頭腦風暴,說不定還會多一條其他技巧。


2、招聘專員KPI的問題

??過程控制涉及的面、細節、內容很多,是不太容易抓緊抓牢的,但是,如果不抓過程或不重視過程,也是不太容易有好的結果的,所以,我認為,招聘專員KPI指標,可以從結果和過程兩個方面來抓,具體指標可以有:

1)招聘達成情況。

??主要指當期內應招聘入職人數的完成情況。我認為,這才是單位或領導應當重點抓的,也就是先不管工作過程、方法、技巧等,因為這些東西,都是招聘專員自己應當具備、考慮或完成的,不應當由領導或公司來安排、布置,如果達不到這種狀態,恐怕是不勝任的表現了。也就是說,達成度高,完成就好,如果達成度低,完成就不好,領導哪有時間、精力、空間來管你的工作難度、方法、技巧、招聘渠道等,招聘你來,是來解決、處理和完成問題的。這是先不管過程、只要結果,雖然顯得有點簡單粗暴,但確實是適用且不得不這樣采用的方法。

2)招聘過程控制。

??我認為,過程也是需要監督的,招聘工作的數量和質量,可以這樣來監督:

??一是數量。即“每次通知前來面試人數”除以“擬招聘人數”的倍數,當然,倍數越高越好,這樣,公司才方便擇優妙用。

??二是質量。即“每次通知前來面試人員出現不符合招聘條件的情況”,當然,出現不符合情況越少越好,這樣,可以減少面試的時間、精力浪費。

??以上兩方面如果涉及權重的話,我認為質量應當占更大的權重,可以是數量權重的2倍或以上,畢竟質量比數量更重要。


3、如何達成KPI

??如果招聘專員從招聘入職達成情況、過程的數量和質量三方面來考核的話,恐怕就難以通過玩技巧、方法或花招來完成了。

??也就是說,要想在考核中獲得更好的分數,功夫一定需要下在平時,即:

??平時招聘方法、渠道、人脈、人才庫等方面的積累和磨練,只有這些方面加強和提升了,這幾個KPI指標才容易提升起來。

??如果是新手、新人或跳行跳槽過來的,如果既有的資源難以用上的話,考核的結果難以好到哪里去。

??至于這些基本功夫如何練成或提升,就不是這里能夠展開講的了,如果今后涉及類似方面的話題,再分享不遲。

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到面率考核?這個hr老大不專業啊。

夏國瑋
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  說到到面率指標之前,我們先說一個我的經歷:有一次,我在某個公司做咨詢。他們的人力資源經理和我吐槽,告訴我說他們銷售部門非常不接受現在的考核模式。我聽了以后,反問她:“如何把你的考核指標替換成,人才到崗及時率/用人費用控制率/公司績效改進達成率,這三個指標,你接受么?”這個人力資源經理一時語塞?! ∩厦孢@段話說完,我們再回到今天討論的這個問題:招聘hr是否考核到面率?! ∥业幕卮鹗?,應該考核,但是不是最好的考核招聘hr的指標?! 槭裁凑f應該考核?  一、在實踐中證明確實有效。8年前,在我當時帶領的HR團隊的過程中,曾經發生過通過到面情況發現員工怠工的情況。那一次,我出差一周,周末回來以后檢查招聘團隊的工作。當時我規定招聘團隊必須每天記錄幾個招聘數據:“每個崗位每天的簡歷投遞數量、每個崗位每天后臺搜索數量、每天電話邀約的人數、每天到面的人數(此處人數由前...

  說到到面率指標之前,我們先說一個我的經歷:有一次,我在某個公司做咨詢。他們的人力資源經理和我吐槽,告訴我說他們銷售部門非常不接受現在的考核模式。我聽了以后,反問她:“如何把你的考核指標替換成,人才到崗及時率/用人費用控制率/公司績效改進達成率,這三個指標,你接受么?”這個人力資源經理一時語塞。


  上面這段話說完,我們再回到今天討論的這個問題:招聘hr是否考核到面率。

  我的回答是,應該考核,但是不是最好的考核招聘hr的指標。


  為什么說應該考核?
  一、在實踐中證明確實有效。8年前,在我當時帶領的HR團隊的過程中,曾經發生過通過到面情況發現員工怠工的情況。那一次,我出差一周,周末回來以后檢查招聘團隊的工作。當時我規定招聘團隊必須每天記錄幾個招聘數據:“每個崗位每天的簡歷投遞數量、每個崗位每天后臺搜索數量、每天電話邀約的人數、每天到面的人數(此處人數由前臺人員登記)、初試通過人數以及復試通過人數?!蔽一貋硪院?,發現招聘團隊中有一個員工的到面人數比較低,但是邀約人數卻不少,于是我直接問這個員工本周是否偷懶(沒有打出對應的電話,而是偽造了數據)。再我告訴他如果讓我調出呼出記錄(程控電話,有呼出記錄)發現數據作假就開除的時候,這個員工承認了本周沒有認真工作偽造數據的事實。所以,從HR的領導角度來看,通過數據管理員工是否正常履職,是非常必要的事情。

  二、到面率其實可以推動員工自我改進。到面率某種角度。在我帶領招聘團隊的時候,提升招聘人員等招聘邀約能力等時候,我往往會把到面率作為一個重要的改進指標進行要求。之所以用這個指標,有兩個原因,因為這個指標是和招聘人員的在面試第一階段可控的最終結果;這個指標如果想提升也確實需要招聘人員著實在簡歷篩選的精確度與電話邀約的能力上下足一番功夫才可以。所以,為會將這個指標作為一個績效改進指標而不作為一個績效考核指標。


  但是,我一直沒有把這個指標作為一個招聘人員的績效考核指標。為什么?因為這個指標如果做為績效考核指標,存在幾個問題:
  一、指標準確度偏差。這也是問題提出者表示質疑的地方所在。這個指標的結果產生收到的影響與干擾因素較多,而且這些影響與干擾因素往往還不是招聘人員自己本人可以控制:例如薪酬水平、公司辦公位置、團隊上級以及企業品牌度等等。這些情況都會對招聘到面率產生影響(甚至當天下一場大雨)到面率都會大幅降低。這種準確度較低的指標,一般不太符合績效原則,一般作為一個輔助指標或者改進指標而不是一個績效考核指標。

  二、到面率指標與崗位價值關聯度不大。如果說招聘人員確實要進行績效考核,那么指標考核(入職率、薪酬預算控制率、月招聘費用控制率)三個指標就可以,這三個指標第一個與入職時間有關,第二個與入職成本有關,第三個與招聘成本有關。從崗位價值角度而言,這三個指標中的任何一個指標都可以直接與其崗位價值產生關聯,到面率這個指標和以上三個指標相比,對崗位價值的影響效用度明顯弱了很多。


  最后,我們簡單聊一下招聘人員如何考核的問題。
  其實,招聘人員的考核非常簡單:只需要遵循績效考核的原則就可—從崗位價值出發。(內容可以看我在三茅的相關績效課程,都有所涉及。)從崗位價值出發進行推導,我們的可以發現,招聘人員的第一價值在于保證符合用人部門需求的人員在預期時間內到崗。因此,入職率這個指標肯定作為考核的一個關鍵核心指標。其次,有的企業為了控制成本,從成本角度考核薪酬預算控制率與月招聘費用控制率等相關費用控制率也是符合其自身要求。(一般做此要求的,多為大中型且有一定社會知名度與影響力的企業)。另外,還有一些企業會從新員工離職率(3個月內離職)、招聘人數(往往是同一個崗位批量招聘,不是到崗及時)等維度進行考核。還是那個原則,從招聘角度來看,覺得什么有價值、什么重要就考核什么。但是,無論怎樣考,一般都不會考核到面率,不是因為沒有價值,而是比這個指標有價值的績效指標真的太多了。

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?天道好輪回,蒼天繞過誰

上林
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“善惡終有報,天道好輪回。不信抬頭看,蒼天饒過誰?!蹦銈冞@群損人,也有今天。好吧,這話不是我說的,只是一位沒有留下姓名的普通員工的心聲……大家好,我是上林,關注我的朋友應該知道,每次有關于績效的主題見到我發總結,準沒啥好事。沒有錯,這一次,我又帶著滿滿的負能量撲面而來了。初看到今天的案例,其實我一點都不陌生,想必大家也應該有跟我一樣的感受,其實我覺得案例中的這個考核指標定的還算嚴肅認真,比這奇葩的考核指標我也見過不老少。關于職能部門做KPI考核,我沒啥可說的,多一句都是浪費細胞,還是給大家講個小故事吧。那一年,我應聘到一家公司,工作不久,某一日,老板給公司管理人員開會,會上她宣布,公司準備開始進行全員績效考核,上至副總,下至門衛保潔員,無論前勤后勤,男女老少,全都參與。而且規定了時間節點,考核方案制定一個月完成,考核方案試運行一個月完成,兩個月后,開始...

      “善惡終有報,天道好輪回。不信抬頭看,蒼天饒過誰?!蹦銈冞@群損人,也有今天。

      好吧,這話不是我說的,只是一位沒有留下姓名的普通員工的心聲……

      大家好,我是上林,關注我的朋友應該知道,每次有關于績效的主題見到我發總結,準沒啥好事。沒有錯,這一次,我又帶著滿滿的負能量撲面而來了。

      初看到今天的案例,其實我一點都不陌生,想必大家也應該有跟我一樣的感受,其實我覺得案例中的這個考核指標定的還算嚴肅認真,比這奇葩的考核指標我也見過不老少。


      關于職能部門做KPI考核,我沒啥可說的,多一句都是浪費細胞,還是給大家講個小故事吧。那一年,我應聘到一家公司,工作不久,某一日,老板給公司管理人員開會,會上她宣布,公司準備開始進行全員績效考核,上至副總,下至門衛保潔員,無論前勤后勤,男女老少,全都參與。而且規定了時間節點,考核方案制定一個月完成,考核方案試運行一個月完成,兩個月后,開始正式執行,考核結果跟工資掛鉤。

      聽到這個決定,猶如晴天霹靂,一種不祥的預感縈繞心頭。

      說說當時的情況,公司從事服務業,成立不到10年,自有員工不到500人。女老板人到中年,白手起家,性格屬于完美型人格,凡事注重細節,控制欲極強,說一不二,患有重度的被害妄想癥,時刻提防別人騙她、在背后搗鬼或者做了什么決定沒有事先告訴她等等。平時的大部分精力都放在如何讓員工互相監督、互相制衡、互相舉報諸如此類。為了達到她的目的特意設置了審計部,不是財務審計,而是類似于秘密警察那種。但是部門設置不久又怕審計部騙她,于是又想安排誰來監督審計部。曾經不止一次在辦公會議上講,你們都給我小心點,我在你們中間有內線,你們干啥我都知道。


      說完公司再說說我,老板要求做績效考核的時候我剛剛轉正不久,也就是入職4個多月的時間。其實在我剛入職的時候就覺得哪里不太對勁,在看到我的上一任人事經理麻利的跟我做著交接,閃電般的用一個下午就交代好所有工作后就勝利大逃亡似的離職以后,我似乎明白了些什么……

      其實對于公司開展績效考核這種事情,本無可厚非,作為人事部門做好方案制定并推進實施就可以了,但已經從業10多年的我,心中的小火苗依舊沒有熄滅,對于這份又愛又恨的工作總是還有那么一點點憧憬,而進入這家新公司,績效考核無疑是我在這里的職場首秀,所以一定要認真對待!

      于是一夜未眠的我,決定上班以后就績效考核的實施問題跟老板進行一次交流。整理好思路敲開老板房門,見有同事正在找她簽報銷票據,老板讓我先坐一邊等等。在等待過程中,眼看她辦公桌上擺著一本比字典還厚的書《現代企業績效管理全案》,心里頓時一涼。

      同事走后,我開始跟老板聊起關于績效的話題,我原本的計劃是想先介紹一下關于績效管理的內容和我對績效考核的看法,然后再就我們公司的具體情況提出一些方向性的建議,然后再看看老板的想法??墒窃谖矣媱澋牡谝粋€環節就被老板打斷了,可能是桌子上的那本書給了她足夠的自信吧,她對我的話題并沒有什么興趣,只是把昨天會上的要求又重申了一遍,并著重指出時間節點的重要性,兩個月時間這是不可逾越的底線,最后還煞有介事的鼓勵我說,相信你的能力,未來兩個月就看你的啦。就這樣我被稀里糊涂的送出了門?;氐睫k公室的我心情無法平復,翻出手機點了一首《涼涼》送給自己。


      在后續的兩個月里發生很多事,足夠寫一個中篇小說了。但是為了迎合本期主題,我只節選相關內容陳述。

      在績效考核方案正式制定之前,又有幾次跟老板的簡單溝通,問題基本上集中在績效考核的方式上。我認為:

1、一個公司沒有必要做全員績效考核,結果被老板否決了。

2、后勤職能部門可否先不做績效考核,結果又被否決了。

3、后勤部門可否不做KPI考核,結果還是被否決了。

      走投無路的我,決定徹底繳械投降,老板讓干啥就干啥吧。


      別的部門暫且不表,只說說我們人力資源部。本部門有招聘主管一人,薪酬專員一人,員工關系管理專員一人,還有一個我。關于部門的考核指標制定,我開了一個小會,會上說明了這段時間跟老板的溝通情況,也表示了自己的無奈,面對本部門同事,我唯一能做的就是讓大家自己提交自己的考核指標,因為我也只能幫大家到這里了。

      起初大家提交了很多描述性的工作指標,都被我退回了,因為根據最高指示,指標設定一定是量化的,因為老板認為只有數字不會騙人。很快新的指標方案提交上來,我一看,嗯這回都符合標準,不過仔細看看,我不由得心中好笑,看來大家對自己也都是關愛有加。舉個例子,薪酬專員把每月按時發放工資作為一個考核指標,還規定了因為個人原因延遲一天扣多少分,延遲2天扣多少分等等。她把這個指標的權重設置為40分,這是相當高的占比,因為一個人至少有5個考核指標,美其名曰,這個指標是最重要的核心指標(其實公司發工資相當規律,就跟走時準確的鐘表一樣)。好吧好吧,你說啥是啥。

      另外還有一個指標,就是工資核算出錯率,權重20分,然后又補充了一條,每發現一個錯誤扣1分。大家知道啥意思了吧,雖然這個指標是20分的占比,但是實際核算的時候是按照出錯的次數扣分的,這樣,如果一個月的工資表有3個錯誤可以視為嚴重錯誤,可能扣掉20分,但是如果按照一個錯誤扣1分,那么還能剩17分呢,這心眼也沒誰了。大家可以記住這兩條,看看她后來是怎么死的。

      另外一個招聘主管,提交的考核指標也挺有意思,為了讓她自己的工作也量化起來,真是費盡心思。首先一條,每天面試不少于5人。因為我們是勞動密集型的公司,員工流動性比較大,平均月人員缺口都是30人左右,每天面試都是10多號人,天天如此,所以這個指標閉著眼睛都能完成,我也是心領神會。

      第二條,為保持面試質量,每場面試時間不少于20分鐘。這條我覺得會深得老板心思,工作認真不糊弄,好員工,好同志。

      第三條,每月員工離職率不超過10%,且試用期員工不計算離職率。(我們平時員工月離職率實際不超過3%)??纯?,什么叫老辣,哪個叫城府。

      隨著第一個月的結束,績效考核方案基本成型,各部門的考核指標制定方式也基本雷同。反正我只是做匯總,你敢報,我就敢提交,讓領導審唄,反正我說了也不算。

      有了方案,接下來就是實施,在第二個月的某一日,老板開管理層會議突然提出,績效考核方案試運行也要與工資掛鉤,主要有兩點考慮,1、不與工資掛鉤的試運行不是真的試運行。2、通過與工資掛鉤可以準確的評估新方案對薪酬方面的影響。

      會上我表示了反對,說明了新方案可能存在的問題和對員工可能帶來的負面影響,但是被無視了。接下來就是如何與工資掛鉤的問題,也就是績效考核工資占比的問題。我提議先拿100元試試水,結果老板投來鄙視的目光。老板一拍腦袋暫定500元。我表示反對,因為占比太大,再說這樣相當于變相降薪了。我提議,如果公司真有決心做績效,可以從工資里抽出500元,然后由公司再補貼500元,一共1000元做績效,這樣才是公平的,也能真正實現激勵作用。老板想了一下,覺得也有道理,但是最后還是做出了一個更奇葩的決定,工齡滿2年的老員工公司給補500元做績效,不滿兩年的新員工自己工資里出500元做績效。結果我一查員工檔案,工作滿兩年的基本都是公司領導層,一共也就是4-50人。這下可倒好,這些月薪過萬甚至幾萬的領導每月公司還給補了500,那些工資2-3000的員工還要自己出500。會議結束后,我已預感到暴風雨即將來臨。


      第二個月結束,我們部門,首先東窗事發的是薪酬專員。工資首次因為她個人原因晚發了三天。原因很簡單,績效跟工資掛鉤,績效方案一直在微調,導致她一直在重復計算數據,更可怕的是,不光是工資數據,連考勤統計方式都變了,因為績效考核指標里有涉及到考勤的內容,無論是請假,遲到,加班等,原有計算依據全發生了變化,另外加之每個部門對考勤情況進行績效考核的權重不一樣,所以基本上需要對每個崗位都進行單獨核算。最后經過專員幾個通宵的奮戰之后終于以晚3天的優異成績提交了答卷,該項考核50分全扣。

      但是禍不單行,在老板審核完工資表并簽字以后,薪酬專員發現了一個錯誤。工齡不滿兩年的新員工需要在自己工資里提500元做績效,但是她給忘了。那么問題來了,這算一個錯誤,還是算400多個錯誤?最后討論算400多個錯誤,因為錯誤是按條算的,不是按類算。于是我建議直接扣掉這一項的所有分數20分。但是審計部有不同的意見,他們認為應該按分扣,上不封頂。這樣薪酬專員的績效得分就成了負分,而且是負幾倍。但是由于問題發現的早,沒有真的發工資,沒有給公司造成實質性的損失,所以還是把情況寫了個說明,讓當事人找老板去審批,希望從寬處理。


      招聘主管的日子也沒有好到哪里去。首先每日面試不少于5人,和每次面試不少于20分鐘的指標都沒有完成。大家可能會奇怪吧,實際情況是這樣的,其實每天來面試的人都還是那么多。但是問題是,面試多久不是由面試官定的,有的時候面試者問幾個問題覺得不合適起身就走了,那么這個人就不算,而遇到愿意長期話聊的,一個人面試20分鐘,排在后面的可能就要等幾十分鐘到1個小時。問題是,人事主管面試完了,還要安排部門負責人面試,等都交代妥了再面試下一個,這樣實際面試一個人就要半個小時,那么哪個面試者會等那么久呢,很多時候前面的還沒面試完,后面的就已經走了。而全部保質保量完成工作,每天至少需要3個小時,那么剩下的時間還要篩選簡歷,打電話,另外還有新員工入職培訓、手續辦理等工作,看似規定時間內可以完成的工作,實際上都是完不成的??赡苡腥藭?,咋那么死心眼,就不能放放水嗎?答案是不能,因為每個面試者都有登記,你在玻璃屋里面試,外面還有審計部的人在檢查,因為他們的績效考核指標定的就是抓作弊的人數。

      除了招聘工作以外,控制離職率這個考核指標也崩盤了。主要原因有兩個,一個是因為公司倉促實施績效,導致大部分基層員工基本都是扣款幾十到幾百,對于工薪階層來說不是小數,所以工資一發完,很多基層員工提離職。第二個原因,正好趕上這個月公司將保潔部,保安部員工要改成勞務派遣,重新簽訂合同,結果一些員工不同意跟公司發生爭執,老板一發火,直接協商解除合同,兩項一加,剛好過線,你說悲劇不悲劇。


      當然這種結果基本還在我的預料之中,我原本以為這就是暴風雨的樣子,但是我錯了,這只是暴風雨前奏。隨著事情的發酵,基層員工反對的意見越來越大,在之后的幾天,各部門都有員工或單槍匹馬,或組團來戰,一波波的造訪人事部,發泄心中的憤怒。在員工眼中我們這群坐辦公室的可不就是罪魁禍首嗎!為了能夠安撫大家,我無奈也只能把我部門的考核結果給大家看,表示,方案卻有不足之處,還需改進和完善,但是需要時間,希望大家理解。但是此舉并沒有博得同情,相反得到的就是我開篇的那句話,你們這群損人,也有今天……

      在后續的日子里,老板扛不住壓力,直接把責任甩鍋給人事部,給我的定性是專業能力不行,還好心的告訴我,社會上有一種證,干人事工作的可以考一考,提升一下自己?!?/span>

      老板提出由審計部牽頭,聯合總經辦,財務部,人事部一起修改績效考核方案。于是績效方案的制定工作就徹底脫離了人事部。這個時候,審計部是最開心的,在他們眼中,這哪是績效方案啊,這是手中的劍,腰間的槍,這就是他們的行動綱領啊。他們根據自己對績效的理解開始了天馬行空的修改,最后在我看到他們的修改方案的時候也是震驚不已,績效考核已經變成了一個處罰明細表。所謂的考核就是員工在公司里,在違反各種制度時候的各種罰款標準,什么KPI指標啊,權重占比啊,都沒有了。

      于是新方案提交,老板表示很滿意,簡單、明了、直接,而且全是量化的。但表示,只罰款是遠遠不夠的,還應該有除金錢以外的懲罰措施。于是審計部繼續發揮,這里只舉一個例子,由于保潔部已經改為勞務派遣了,不方便直接對保潔員進行“績效考核”,所以把矛頭轉向了片區經理,考核方案規定,若片區廁所衛生不合格,則該片區經理在廁所內罰站2小時……

      方案最終定稿以后,審計部同事拿績效方案找我簽字確認,被我拒絕了,我明確表示,這不是我參與制定的績效方案,不會簽字確認,也不會執行。于是我在這家公司的職業生涯也走到了盡頭。


      好了,故事講完了,篇幅比較長,大家可能都看困了。沒關系,臨了,再奉送一個滿是負能量的總結。我記得在最早參加工作的時候,每天想的都是凡事要盡力去做,盡自己最大努力把工作做好,這樣才能給公司創造最大的價值,也能實現個人的價值。后來工作了幾年,發現之前的想法不完全對,因為首先你要保證你做的事情是對的,然后通過努力才能創造價值,如果事情本身是錯的呢,你還努力個屁。所以后來我學會了如果一件事情貌似不那么正確,但自己又左右不了,就不應該努力去做,而是要利用自己的所學所知,盡量引導事情向不太壞的方向發展,也就是我常說的“把附帶傷害降到最低?!碑斎贿@在很多人眼中就是消極對抗或者逃避。但是沒有辦法,因為你要知道,HR在工作上做不了主,領導安排的工作,你認為不對就不做嗎?那下場就跟我一樣回家吃土。所以即便為了自己著想,也要學會變通。

      什么叫專業?不僅僅是你能漂亮的完成多少工作,更是能明知不可為而為之,一件后果是10000點傷害的任務,經你的運作最后只造成了3000點傷害。HR就應該這樣,做好事兒,從來不留名。


      本期話題接近尾聲,面對職能部門如何做績效考核的話題,之所以給大家講故事而不是做分析是因為這個話題根本無解,我覺得,現有的績效考核形式無一種適合職能部門?;叵胍幌挛覀內粘5墓ぷ?,如果讓我們自己來給出幾個評價標準該用一些什么詞匯?我自己總結了幾個:及時、準確、專業。及時就要求你不能快也不能慢,準確要求你不能多也不能少,專業就要求你只能按照唯一正確的道路前進。所以如果真的要考核,還是應該圍繞著這些標準來展開,至少我是這樣覺得的。

      但是無論如何設計考核指標,我們都不要忘記,人永遠是最復雜的,當我們面對自己再熟悉不過的日常工作,給自己設置考核目標時,尚且不能考慮周全,那么我們真的有信心、有能力去給別人設置考核目標嗎?這始終是我個人的疑惑……

      好了,本期話題到此結束,故事改編自真實事件,如有雷同,你就可能是我曾經的小伙伴,我們有緣再見。

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后背涼涼,回頭一看---績效考核

康道貴
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話題中,給招聘專員設置到面率指標目的明顯,就是強化招聘專員后續追蹤服務意識,避免招聘專員發完面試通知后對應聘者懈怠。我們都知道設置kpi考核指標要遵循smart原則:1、績效指標必須是具體的(Specific);2、績效指標必須是可以衡量的(Measurable);3、績效指標必須是可以達到的(Attainable);4、績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant);5、績效指標必須具有明確的截止期限(Time-bound)。到面率這個考核指標可以強化招聘專員后續跟蹤服務意識。并且從考核指標設置遵循的原則角度看,到面率指標也是完美的!但細想下,招聘專員會不會為了提升到面率,選擇性發放面試通知呢?這個有可能,比如有些應聘人員條件不錯,也向公司投了簡歷,但招聘專員經過綜權衡(比如應聘人員畢業院校比較知名或者應聘人員工作履歷亮點多),預估應聘人員不會過來面試,為了提升到面率,直接否決候選人。那有沒有...

話題中,給招聘專員設置到面率指標目的明顯,就是強化招聘專員后續追蹤服務意識,避免招聘專員發完面試通知后對應聘者懈怠。我們都知道設置kpi考核指標要遵循smart原則:

1、績效指標必須是具體的(Specific);

2、績效指標必須是可以衡量的(Measurable);

3、績效指標必須是可以達到的(Attainable);

4、績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant);

5、績效指標必須具有明確的截止期限(Time-bound)。


到面率這個考核指標可以強化招聘專員后續跟蹤服務意識。并且從考核指標設置遵循的原則角度看,到面率指標也是完美的!但細想下,招聘專員會不會為了提升到面率,選擇性發放面試通知呢?這個有可能,比如有些應聘人員條件不錯,也向公司投了簡歷,但招聘專員經過綜權衡(比如應聘人員畢業院校比較知名或者應聘人員工作履歷亮點多),預估應聘人員不會過來面試,為了提升到面率,直接否決候選人。


那有沒有考核指標既能強化招聘專員后續跟蹤服務意識,又能避免選擇性發放面試通知呢?

招聘完成量、人員到崗及時率,這兩個考核指標都能起到強化招聘專員后續跟蹤服務意識,同時又能避免出現選擇性發放面試通知局面。

招聘完成量、人員到崗及時率這兩個考核指標關注的點不同,但都是招聘專員關鍵業績體現,是招聘專員必備kpi。


在現實工作中,經常會出現設置的kpi指標看似遵循samrt原則,實則不然。

前段時間,有個做薪酬專員的網友就在答疑區吐槽,說自己背了個薪酬預算控制率考核指標,一旦超預算,公司就要扣自己績效工資。為什么吐槽,不合理嘛,薪酬專員感受到了自己在“背鍋”。

薪酬預算控制率這個考核指標的設置看起來遵循samart原則。尤其是這個考核指標前面冠上了“薪酬’二字,大家更是認定這個考核指標就是為薪酬專員量身定制的。但實際上這個考核指標不滿足相關性原則。雖然薪酬預算是薪酬專員起草擬定的,但薪酬專員沒有權力控制薪酬預算的執行,不要說薪酬專員了,人力資源資源總監對薪酬預算執行say no的話語權也是有限的。既然薪酬專員沒有權力對控制薪酬預算的執行,沒有對預算外的薪酬計發say no的權力,那薪酬預算控制情況就不是薪酬專員職權范圍內的事,薪酬預算控制率這個考核指標即使冠上了“薪酬”兩個字,依然不能滿足smart相關性原則,讓薪酬專員背上這樣一個考核指標,除了讓薪酬專員憤怒,還能有什么呢?

薪酬專員的考核指標可以有薪酬預算準確性。就是薪酬專員有沒有根據公司的經營計劃,把該做的預算都做進來了,并且出來的所有數據都是合理的、有依據的。

薪酬專員的考核指標還可以有薪酬預算執行校核準確性。比如,比如公司每支付一筆薪酬,薪酬專員給出的預算審核意見的準確性。


做績效考核,我們要回歸到績效考核目標與本質--提升業績。這里我分享上周總結里的一個故事,相信故事比單純論述性闡述“我們要回歸考核目標與本質“更觸動人心。

公司新聘了個人力資源總監,總監熟悉情況后,開始為公司搭建績效管理體系,總監首先找了家分公司作為試點。

該分公司做餐飲的,規模不大,但生意火爆。店長是個40歲左右中年人,學歷低,從基層一步步做上來的。這家店的業績很好,店長每年都被評為優秀管理者。店長責任心強,跟員工相處的也好,員工對店長都服氣,在店長管理下,員工工作都很積極。在店長和員工努力下,這家店在當地口碑越做越好。唯一不足的是,店長學歷低,正規人力資源管理制度為零,對店員管理基本靠店長眼睛看和店長在現場大聲指揮、調度。

經過和店長的溝通,總監對整個店做了一套巨細無比的績效管理制度。其中有一項很重要考核指標就是翻桌率。結果考核執行后,當地很多人對這家店開始抱怨了,明明提前預定了的位置,一到店里就沒位置了,還得等。原來自從店長背了這個翻桌率的考核指標后,為了提升翻桌率,一些被預定的座位因為預定顧客還沒到,被用來臨時招待其他新來客戶了。并且,因為每個員工都背了“巨細無遺”的考核指標,大家都在為完成各自考核指標努力著。店長在現場指揮調度的大嗓門也明顯失靈了,慢慢的店長大嗓門越來越少。缺少了店長大嗓門現場指揮調動,以及員工各自為陣努力完成各自考核指標。店里大家合作性、協調性越來越差,上菜出錯率越來越高??蛻舫霈F不滿意的地方,大家第一想到的不是安撫客戶情緒,而是想著怎么才能不被扣除考核得分。這家店在當地口碑在一點點下降。


故事中,相信大家能感受到兩點:

1、績效考核是有成本的,需要大量人力、物力,這個我們要權衡;

2、人性是復雜的,用統一的指標體系去調動復雜的人性,這個我們要掂量。

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假如我在花果山做人力:如何提高到面率

孫靖Michelle
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一、到面率實際到場參加面試的人數占答應到場面試人數的比率。舉個栗子,花果山小猴子妹妹張榜招親,隔壁張阿姨、王阿姨、李阿姨都答應幫小花妹妹介紹男朋友,小猴子妹妹預計要見3個相親對象,實際上來了2個,李阿姨介紹的相親對象在來的路上遇到了自己的真愛。二、影響到面率的幾個因素(一)邀約話術雖然套用模板的行為會被大牛鄙視,但是作為一個奮斗在大牛路上的HR來說,模板話術會顯示出我們的專業度,提升我們的自信心,幫助我們掌握邀約的話語權。一般來講,電話邀約的話術包括以下幾個部分:1、確定信息按照簡歷上的電話,打過去,先確定是否本人接聽?!拔?,請問是齊天大圣孫悟空嗎?”2、表明身份現在的推銷電話實在太多,自報家門確保我們不會被對方掛掉,也給面試者一個反應的時間,說不定他現在不方便接聽電話。公司名稱+職位+姓名+簡歷來源普通話標準,咬字清晰,聲音洪亮,態度親切,如有可能保持微...

一、到面率

實際到場參加面試的人數占答應到場面試人數的比率。

舉個栗子,花果山小猴子妹妹張榜招親,隔壁張阿姨、王阿姨、李阿姨都答應幫小花妹妹介紹男朋友,小猴子妹妹預計要見3個相親對象,實際上來了2個,李阿姨介紹的相親對象在來的路上遇到了自己的真愛。


二、影響到面率的幾個因素

(一)邀約話術

雖然套用模板的行為會被大牛鄙視,但是作為一個奮斗在大牛路上的HR來說,模板話術會顯示出我們的專業度,提升我們的自信心,幫助我們掌握邀約的話語權。

一般來講,電話邀約的話術包括以下幾個部分:

1、確定信息

按照簡歷上的電話,打過去,先確定是否本人接聽。

“喂,請問是齊天大圣孫悟空嗎?”

2、表明身份

現在的推銷電話實在太多,自報家門確保我們不會被對方掛掉,也給面試者一個反應的時間,說不定他現在不方便接聽電話。

公司名稱+職位+姓名+簡歷來源

普通話標準,咬字清晰,聲音洪亮,態度親切,如有可能保持微笑。

3、詢問是否方便接聽電話

對于很多在職人員,不方便接聽電話很正常,抓住時機另約時間,比如中午時間,比如下班時間,自己先拋出去一個,穩住對方,如果這時候對方能夠給出確切的時間,那么說明有往下談下去的意愿,承諾面試時間,持續跟進,離成功更近一步。

4、簡要介紹公司

時間寶貴,挑重點說,即便有舌燦蓮花之才,也要謹記言簡意賅。

舉個栗子,我們是花果山集團,位于花果山水簾洞,我們是全宇宙最牛X的猴子集團,聚集了上萬名優質猴子,我們的老大是斗戰勝佛,具備天庭和如來的深厚背景,目前我們有一個花果山房地產項目的開發主管職位,希望能夠跟您合作。

5、尋找需求

一方面通過對方提問,挖掘對方的需求點。結合自己可滿足的切合點,提升對方的面議意愿度。比如對方在意工作時間,關注薪酬福利,關注集團發展、在意工作地點等。舉個栗子:花果山水簾洞,風光宜人、物產豐富、人脈雄厚,老大重情重義,帶領一幫兄弟吃香喝辣,出去報自己是花果山的猴子,妖精都要抖三抖。

另一方面通過主動發問,在邀約過程中多收集一些信息??梢愿谖覀冋业阶约旱馁u點,便于我們迎合對方的需求。比如在職人員目前的工作情況,職位、薪酬構成、家庭住址、部門架構等。

這個時候面試前的準備材料要齊全,比如該崗位的JD、工作環境周邊交通情況、公司的發展規劃等,電話邀約過程中“最怕空氣突然安靜”。

6、確認時間

相談甚歡,就可以適時發出邀約,跟對方敲定具體的面試時間,取得對方到面承諾,添加對方微信(如有),并表示稍后將發送面試邀約到對方微信、短信或者郵箱。

(二)面試邀請函

一封正規、清晰的面試邀請函,能夠向對方傳達一個正規嚴謹的公司形象,是人力資源工作者對公司的一次專業度包裝。

面試邀請函要做到:信息準確、條理清晰。一般來講包含以下信息:

1)面試崗位

2)面試時間

3)面試地點

4)面試流程

5)面試官(姓名,職務)

6)攜帶資料

7)其他要求,如著裝等

8)交通路線

9)聯系電話

(三)后續跟進

對于一些面試意愿度不夠,但是崗位匹配度又比較高的人員,征求同意添加微信,可進行持續跟進,挖掘需求,提升其面試的意愿度。

已達成到面意愿的面試者,按照時間節點再次確認。比如面試前一天,再次與對方確認到面事宜,如有變動,可另行約定時間。

(四)品牌形象

一個良好的雇主品牌,能夠讓對方收集到正面的公司信息。建立公司在當地的知名度和美譽度,甚至建設一個高大上的網站,都是加分項。舉個栗子:花果山百猴婚禮、比武大賽、天庭一日游等活動不定期組織。

HR工作人員提升自己的專業度,一方面來源于自身的溝通能力,一方面來源于對于公司業務的熟悉程度。之前見過一個面試者,拒絕了一家知名企業的邀約,理由很簡單,整個談話過程覺得對方高高在上,讓人覺得很不舒服。


三、復盤

面試邀約的流程要清晰:電話邀約、發送面試邀請函、后續跟進、面試前的再次確認,每一個流程都是與面試者的一次承諾達成,通過專業的邀約流程,不斷加深面試者對公司的印象,提升面試意愿。

此外,中高低層應聘者采用不同的方式,挖掘對方的需求,對自己的邀約流程不斷分析改進,才能不斷提高自己的到面率。

理論都一樣,靈活運用才是王道,雖然都是徒手抓虱子,但是我們花果山的猴子根據虱子大小,老弱程度,藏匿地點,一抓一個準。

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如何設置招聘漏斗中的KPI

李洪森
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題目分析:1.題主說的到面率應該是指招聘網站這一個渠道,如果是其他渠道或者多個渠道,這個指標就值得商榷了。2.到面率=實際參加面試的人數/答應參加面試的人數=70%到面率≠實際參加面試的人數/電話約訪的人數如果題主公司定的是后者,那70%的到面率一般是偏高了。到面率屬于招聘漏斗中的PI,但是不一定屬于KPI。事實上,到面率不應該作為招聘部的KPI。今天,我講解一下網站招聘中的招聘漏斗。招聘漏斗之前的準備工作我就不說了。第一步:職位發布PI:(比率)投遞簡歷數/看簡歷人數影響要素:1.發布崗位描述(是否有新引力)2.發布類似崗位數量發布崗位的關鍵詞設置(招聘網站最大的局限就是求職者需要通過關鍵詞搜索才能搜索到職位或者公司)3.雇主品牌4.網站發布的公司簡介(是否有吸引力)5.是否有置頂等付費服務前置工作(比如崗位分析、企業介紹的描述)此處考察招聘人員的多項基本功。目的:增...

題目分析:

1.題主說的到面率應該是指招聘網站這一個渠道,如果是其他渠道或者多個渠道,這個指標就值得商榷了。

2.到面率=實際參加面試的人數/答應參加面試的人數=70%

到面率≠實際參加面試的人數/電話約訪的人數

如果題主公司定的是后者,那70%的到面率一般是偏高了。

到面率屬于招聘漏斗中的PI,但是不一定屬于KPI。事實上,到面率不應該作為招聘部的KPI。

今天,我講解一下網站招聘中的招聘漏斗。招聘漏斗之前的準備工作我就不說了。


第一步:職位發布

PI:(比率)投遞簡歷數/看簡歷人數

影響要素:

1.發布崗位描述(是否有新引力)

2.發布類似崗位數量發布崗位的關鍵詞設置(招聘網站最大的局限就是求職者需要通過關鍵詞搜索才能搜索到職位或者公司)

3.雇主品牌

4.網站發布的公司簡介(是否有吸引力)

5.是否有置頂等付費服務前置工作(比如崗位分析、企業介紹的描述)此處考察招聘人員的多項基本功。

目的:增加發布職位的瀏覽量和投遞量。


第二步:篩選/搜索簡歷

PI:

1.(絕對值)

2.搜索簡歷數(絕對值)

3.下載簡歷數

4.(比率)每天網站適合簡歷的覆蓋量(我們要求每天網站更新的簡歷,必須搜索看一遍,遇到合適的下載。要求覆蓋率不低于90%)注意:此項工作的比率很難衡量,可以抽查,大概估計。

影響要素:網站自身簡歷量、搜索的關鍵詞、招聘人員的認知和態度

目的:不漏過每一個合適的求職者

此處的數據統計按照投遞和搜索分類統計,后面的漏斗按照這兩類分別統計。


第三步:電話邀約(還是按照投遞和搜索分開統計)

PI:有效電話數(絕對值)

影響要素:

投遞簡歷的質量搜索簡歷的質量招聘人員簡歷分析的能力招聘人員的基本功(表達能力、描述能力、溝通能力)。

能否根據簡歷的情況跟求職者交流。

目的:一是衡量招聘擬工作量,二是衡量網站注水,三是把本人海投的簡歷篩選掉。最終留下的,是對這個職位有興趣有意向,答應面試的人。


第四步:面試(包括多級及不同形式)

PI:實際參加面試人數(絕對值)

影響要素:同行競爭上一步的工作是否到位

到面率為什么不能作為KPI

到面率是一個人為可控可調的變量,不能作為一個定量存在。不同崗位的到面率一定不一樣,銷售一定比文員低;不同行業的到面率不一樣;投遞簡歷的到面率比搜索的到面率一定要高。分析簡歷后,為了完成績效,沒有把握約到的求職者的簡歷可以放棄。所以如果是為了完成這個KPI,工作很可能本末倒置,人為的為了完成考核而工作,這是機制設置問題,不是責任心問題。

到面率作為KPI的話,就會變成為了考核而考核,殊無意義。但是到面率沒用嗎?不是的,恰恰相反,到面率不能作為績效考核用,但是它是實行績效管理的一個必須的KPI。在不強制考核的情況下,到面率會真實的反映招聘人員在招聘漏斗這個環節的損耗率和能力。能夠分析的效果如下:

1.招聘人員簡歷的選擇能力

2.招聘人員簡歷的分析能力

3.招聘人員的工作量

4.招聘人員的基本功(介紹公司、溝通能力、分析能力、把握能力等等)網站的效果


這就是很多人對績效認知誤區。實際上在工作流程里,每一個節點對績效管理都有可能有價值,但是能不能作為KPI,還得根據實際情況制定。比如說招聘專員。到崗率,參加面試人數,每天有效電話數,這些才是常見的KPI。需要大量招人的時候,每天有效電話數,參加面試的人數可以作為KPI,不需要數量需要質量的時候,到崗率就作為KPI。KPI取自控制結果的關鍵節點,招聘的目的不同(比如質和量),影響最后結果的節點也不同,中間采用的KPI也不同。


第五步 發OPPER

PI:面試通過率(比率),這個是一個常見的KPI

影響要素:

1.面試官的個人能力和基本功非常重要。我在前面寫招聘的文章已經說過多次了,這里不說了。

2.之前所有的準備工作。(比如簡歷分析等)

3.維護工作


總結一下,KPI取自工作流程中的節點,KPI的設置是根據企業在不同階段的不同要求和目的而定的,并不是一成不變的,哪些可以作為關鍵指標,還得看HR對績效工作的深刻理解。有些指標可以作為關鍵考核指標,有些指標可以作為績效管理指標,有的時候重合,有的時候不重合,但是一般來說,績效管理采用的節點要比績效考核要多??冃Ч芾肀瓤冃Э己烁匾?。因為考核只是工作記錄,績效管理才是提高績效的工具。

喜歡的話點個贊吧,謝謝。

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手拿一把殺豬刀的謝遜,仍然還是金毛獅王

鄒善童
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第一個觀點:到面率是指實際參加面試的人數與通知參加面試的人數??梢杂靡韵鹿奖硎?..


    今天打卡的問題,很明顯是招聘方面的。我相信大多數的牛人同志都會按照招聘的內容參加打卡。雖然這無可厚非,但12篇打卡都是一個套路,豈不是一件很無趣的事,所以,我要另辟蹊徑,從考核指標設計角度分析一下今天打卡的問題。但從考核角度能否解決一個招聘問題呢?當然可以。所謂人力資源管理幾大模塊本就是一種人為的劃分,其實無論是做績效還是做招聘的,所需要掌握的重點從來就不是什么具體的工具和方法,重點要掌握的是管理的精髓。屠龍刀是要配謝遜的,取未必需要屠龍寶刀。屠龍刀給殺豬的用,最多也就是一把優秀的殺豬刀,可謝遜手里即使拿一把普通的殺豬刀,也仍舊是金毛獅王。我們所學習的知識就是屠龍刀,我們自己要成為謝遜,讓一草一木在我們手中成為利器;千萬不要修煉成為張屠戶,讓任何神兵利器都成為一把殺豬刀。

    其實,我們學習知識背后的道理就是先把自己的思維習慣改過來,你夠強了,用什么工具都是可以達到目的的。

    今天,我就從績效方面入手來解決一個招聘問題。以下篇幅較長,為了便于各位閱讀,我將下面內容分為三部分:第一部分是對到面率這一指標的解讀;第二部分是通過對到面率這一指標的不同理解,分析一下提高到面率的方法;第三部分是對之前提到的用績效思路解決招聘問題的總結。


第一部分 對到面率指標的解讀


    今天的核心問題是到面率。什么是到面率?業內并沒有一個權威的說法。

    從績效考核的角度看,大多數考核指標屬于以下兩類:

    第一類是有固定定義的指標。以財務指標為例,中國有一套全國通行的會計準則和相對一致的財務分析方法,所以絕大部分的財務指標定義和計算方法是一致的。比如資產負債率指標,是期末負債除以期末資產總額,這個標準是固定的。我們說資產負債率大家都知道什么意思。同理,有些指標多年來也獲得了權威的定義,并且為人們廣為使用的,其定義和計算方法也是相對固定的。比如統計局每年公布的職工工資項目,在統計報表中有詳細的說明,所以統計局的職工工資內容是特指的,全國一致。

    第二類指標沒有固定的定義,一般是由某些企業、協會或一些“專家”提出來。到面率就屬于這樣的指標。這種指標的特點是一說好像大家都明白,但細算起來,其實每個人的標準是不一樣的。到底聽誰的?誰嘴大誰說了算。比如出勤率指標,說起來很簡單,就是出勤人數與總人數的比率,但細算起來卻不是那么回事。有的單位是按上班時間統計,也就是到點上班打卡了,就算出勤;有的單位是上下班時間都要計算,到點上班、下班都打卡了才算出勤,缺一次都不能算做正常出勤,要扣分的。有的單位則把午飯時間也算了進來,一天要打四次卡,分別是早上上班,中午去吃飯,下午上班和下午下班,四次都按要求打卡了才符合要求,算出勤。每個單位的標準不一樣,相互之間的可比性也就差了很多。比如一天只統計一次上班時間的公司出勤率是90%;而統計四次的公司出勤率是80%,我們不能說出勤率90%公司的員工比出勤率80%的公司員工更加敬業。因為兩個指標不同,代表了不同的含義,所以不能這么比。這就像讓烏龜與兔子比鐵人三項一樣,兩者沒有可比性。今天所要分析的到面率指標,也是一個自定的統計指標。什么是到面率,有三種主要觀點:

  • 第一個觀點:

    到面率是指實際參加面試的人數與通知參加面試的人數??梢杂靡韵鹿奖硎?/span>

  • 第二個觀點:

    到面率是指實際參加面試的人數與初選定面試人數之比??梢杂靡韵鹿奖硎荆?/span>


  • 第三個觀點:
    到面率是指實際參加面試的人數與擬面試人數之比??梢杂靡韵鹿奖硎荆?/span>


    三種計算方法看似相似,只是在分母上有些不同,其實是大相徑庭的。我們就分母作一個詳細的比較。

    第一類,通知參加面試人數指對候選簡歷中,由招聘專員電話或郵件聯系,確定來公司面試的人員數量。也就是招聘專員通知到,而且本人也表示會來面試的人。例如公司收到了100份簡歷符合面試資格的,招聘專員與100人聯系,其中與95人的電話打通了,這95人中有20個人表示會來參加面試,于是招聘專員做了20人的面試準備,結果面試當天,僅來了5個人。按照第一種算法,到面率是實際參加面試人數(5人)除以通知參加面試人數(20人),為25%。

    為什么會有那么多人答應了而沒來面試。原因有很多種:要么是現在人的求職意愿的確比前些年下降了很多。一般人在接到面試通知后會先答應下來,然后再認真地了解公司及職位的情況,如果不理解,便不來參加面試。這也符合90后的就業心理,90后就業不是第一要務,按照自己的興趣,選擇一家理想不累又喜歡的職業才是第一重要的。所以,很多人雖然答應了,但不會真來面試。這樣就形成了一個尷尬的情況,比如招聘專員確定有20個人來面試,并通知了面試官,面試官可能包括人力資源部經理,還包括用人單位的領導,甚至有些崗位要由公司領導參加。而實際上,可能也就來了5個人,結果是幾個經理一坐半天,等著面試者來面試。時間成本很高。管理者要求到面率要達到70%就并不讓人意外。

    第二類,初選面試人數是指公司發布一個簡歷,收到了若干份求職簡歷,這些簡歷有些是應聘者投遞的,有些則是人力資源部的員工從簡歷庫中篩選出來的,還有一些是招聘網站自動發送的。同樣用上面的案例,公司收到了100份簡歷符合面試資格的,招聘專員與100人聯系,其中與95人的電話打通了,這95人中有20個人表示會來參加面試,于是招聘專員做了20人的面試準備,結果面試當天,僅來了5個人。這次計算得要用來面試人數(5人)與符合面試資格的簡歷數(100人)來比較,到面率是5%。5%的到面率是否合適,我們不得而知,但一般來說,按照這種方法計算,到面率達到70%是不可能的。因為公司所確定的簡歷中,有些是應聘者自己投遞的,有些則是網站推送的,還有些是人力資源部從招聘網站中下載的簡歷。其中很多人甚至不知道有這一家公司,還有很多人根本就沒有換工作的想法,想讓這個人群中的70%的人來參加面試,真是一件很難的事。

    第三類,以一次面試標準人數作為分母,也就是公司不管人力資源部初選確定了多少人,也不管通知參加面試的人數有多少,只要確保真正來面試的人達到一個標準數量就可以的。仍然是前面這個例子,公司收到了100份簡歷符合面試資格的,招聘專員與100人聯系,其中與95人的電話打通了,這95人中有20個人表示會來參加面試,于是招聘專員做了20人的面試準備,結果面試當天,僅來了5個人。這5個人是否合適。管理者對面試是這樣考慮的,平均30分鐘面試一個人,每次面試安排在半天內容完成,面試者所能接受的最大量為10人,正常標準為8人,實際來了5人,到面率應該用實際參加面試人數(5人)除以一次面試標準人數(8人),為62.5%。與前兩類情況相比,管理者只考慮能有多少人來參加面試,至于招聘專員已經篩選了多少份簡歷,打了多少個電話,通知了多少人來面試,管理者并不關心。



第二部分 三種到面率的管理要求


    三種不同的情況我們有了基本的認識。下面再來了解一下三種不同情況下,管理者的不同要求是什么,以及如何能夠提高到面率。

    如前所述,三種到面率的情況下,前兩者管理者關注了過程,而最后一種管理者僅關注參加面試人員數量這一結果。為了提高考核結果,招聘專員可以根據管理者關注的環節,相應調整自己的工作方法。

    第一類情況:招聘專員通知應聘者面試,并獲得應聘者來公司面試的承諾。

    這里的核心是有多少應聘者承諾會參加面試。為了提高到面率,招聘專員應該在前期溝通中與應聘者做一個較為深入的溝通,以確保應聘者的承諾是在慎重考慮下做出的;招聘專員在面試前還應該與應聘者再次確認是否可以參加面試,有經驗的招聘者會將再次確認可參加面試應聘者數量報告公司,作為到面率計算的基數。這個過程說得簡單一些,招聘專員需要與應聘者做至少兩次的溝通,第一次是發出面試邀約,對自己公司的規模、職位職責、發展前景等作一個簡單的介紹,并獲得應聘者是否參加面試的回復。但這個回復,并不作為向管理者匯報的數據,在面試前的一至兩天,招聘專員將與這些擬參加面試人員再次溝通,以確保他們可以參加面試,這次溝通后的擬參加面試人數作為基數向管理者匯報。

    仍然用前面的例子,公司收到了100份簡歷符合面試資格的,招聘專員與100人聯系,其中與95人的電話打通了,這95人中有20個人表示會來參加面試,在組織面試的前兩天,招聘專員再次與這20人溝通,確定時間,結果有10人表示可以參加面試,招聘專員將這10人作為通知參加面試人數,向管理者進行匯報,當天實際有5人來參加面試,到面率為50%。

    第二類情況:根據招聘崗位情況,招聘專員收集簡單,并初步篩選。

    這個工作的關鍵點在于,招聘專員的簡歷中,有一部分是應聘者主動投的,我們假設他們對公司的情況有所了解,參加面試的機率是比較大的;而其他人則根本不了解你們公司或這個崗位,所以來參加面試的機率會非常低。為了提高到面率指標,招聘專員應該僅從主動投遞的簡歷中初步篩選面試者名單,這樣可以減少基數。當然,招聘專員仍然可以與沒有主動投遞簡歷的人進行聯系,并邀請他們來參加公司的面試。

    第三類情況:要確保更多的人參與面試,需要招聘專員發出超額的面試邀約。有經驗的招聘專員會為一次10人的面試會準備15或20人的面試邀約。例如招聘專員在與應聘者溝通時會提前與應聘者說明,招聘專員將優先安排先到公司的人員參加面試,在面試當天,招聘專員也會不斷與應聘者和面試官溝通,如果應聘者超過了10人的預期,招聘專員將盡可能協調延長面試時間,以確保更多的人參加面試。


    以上是這三類考核計算方法下,招聘專員的不同應對措施。除了這些應對措施,招聘專員仍然要注意邀約時的溝通技巧等,因為我們是結合考核來講招聘問題,其他牛人提到的電話邀約技巧,我就不再重復啦。


第三部分 總結


    通過對考核指標的分析,解決實際工作問題,是一種很常用的手段。因為考核指標本就是一個載體,承載著管理者對員工工作的要求。采用不同的考核指標,設計不同的考核目標值,就是管理者對員工提出了不同的工作要求,而員工通過調整工作方法,完成目標,就是對管理者提出工作要求的最好回應。所以,先把目標要求看明白,再想辦法把事做好,是非常重要的。反過來看,員工也可以對管理者產生一定的影響。就以到面率這個指標為例,員工可以在制定目標時,與管理者協商采用哪一種計算方法較為合適。這就是績效溝通的過程,也是日常工作中管理者與員工正常的業務溝通。這一溝通過程,對管理者和員工明確共同目標,達成工作共識是非常重要的。

    回到我們的主題,到面率指標重不重要,每個人應該已經有了自己判斷。而對這一指標應該如何應對呢?首先是認清管理者想要什么,再結合自己的工作找到解決方法,最后是與管理者就這一問題形成共識?,F在看來,這不僅僅是解決一個到面率指標的方法。我們今天的打卡,舉一反三,觸類旁通,各位同學可以點贊啦:)

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面試赴約率的價值超過你想象

任康磊
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文|任康磊心理學中說,人們通常會厭惡自己為止付出了努力,卻得不到的東西。也就是說,當人們為了某件事情付出了某項努力,就偏向于希望這件事情達到自己預期的結果。付出的努力越多,這種期望就越強烈。在面試過程中,HR期望候選人能到公司來參加面試,一方面是為了考察候選人的能力,另一方面也是這種原理的一種應用。候選人只要參加了某公司的面試,那么他選擇這家公司的可能性就會比沒有參加面試的公司大很多。這就是為什么,作為招聘管理人員要想辦法提高候選人面試赴約的原因之一。有公司HR認為,已經了解了某位候選人的基本情況,或者可能之前在其他的場合見過候選人,或者干脆是認識的,就說不需要候選人到現場參加面試,這種觀點是不正確的。適當的讓候選人為了面試付出一些努力,他最后選擇公司、并且珍惜這份工作的可能性都會增大。提高候選人面試赴約率的另一個原因,是減少公司的招聘管理成本。比如,有...

文|任康磊

心理學中說,人們通常會厭惡自己為止付出了努力,卻得不到的東西。也就是說,當人們為了某件事情付出了某項努力,就偏向于希望這件事情達到自己預期的結果。付出的努力越多,這種期望就越強烈。

在面試過程中,HR期望候選人能到公司來參加面試,一方面是為了考察候選人的能力,另一方面也是這種原理的一種應用。候選人只要參加了某公司的面試,那么他選擇這家公司的可能性就會比沒有參加面試的公司大很多。這就是為什么,作為招聘管理人員要想辦法提高候選人面試赴約的原因之一。

有公司HR認為,已經了解了某位候選人的基本情況,或者可能之前在其他的場合見過候選人,或者干脆是認識的,就說不需要候選人到現場參加面試,這種觀點是不正確的。適當的讓候選人為了面試付出一些努力,他最后選擇公司、并且珍惜這份工作的可能性都會增大。

提高候選人面試赴約率的另一個原因,是減少公司的招聘管理成本。比如,有的HR在安排面試的時候,約了15位候選人來面試,本來預計要拿出一上午的兩個半小時來集中面試。同時,約好了用人部門的幾位總監和經理,讓用人部門提前安排好了手頭的工作。

還特別組成了一個7人的面試小組,結果最后實際來參加面試的只到了1位候選人。搞得用人部門很生氣,HR也很郁悶。

想一下,整個過程造成的管理成本損失有多大?

候選人面試爽約的情況經常發生,招聘中這種“約而不見”已經不是什么新鮮的話題,這類情形每天都在不同的公司上演。作為HR,除了感慨“誠信危機”之外,大多數情況下都表現得很無奈。

遇到這類情況,HR可以去挑候選人的毛病,可以在辦公室里對著同事發牢騷。但是這么做除了宣泄情緒之外,不會對公司產生任何價值,也不會讓這種情況得到改善。要解決這個問題,最佳的辦法是HR從自身的角度出發去找原因、想辦法。

別人的想法,我們說了不算,但是我們自己的行為和努力,卻是可以掌控的。針對候選人面試赴約率低的問題,HR要審視問題的原因,找出有哪些自己原本能做,但是卻沒有做到的事情,然后采取有針對性的方法,改善面試的行為。


面試邀約最常用的方法是電話邀約,電話邀約的水平影響著候選人會不會選擇來參加面試。HR在實施電話邀約時,要關注電話邀約的準備、步驟、技巧、細節和注意事項。HR在打電話溝通之前,不要盲目,要先做好一些準備工作。

1.招聘信息包裝

候選人在得到電話通知后,一般會查看自己簡歷投遞的記錄,也會查看我們企業關于這個崗位的具體介紹,好的招聘宣傳信息,會增加應聘者參加面試的機率。這里的招聘信息包括但是不限于企業簡介、招聘JD、薪酬待遇、個性福利等等。

2.其他企業的招聘信息

HR在電話面試或者電話溝通之前,要先了解這類相關崗位或相關行業公司的招聘情況,要了解同類型的崗位,其他企業也在招聘的情況,以及他們的招聘信息,他們的薪酬水平,他們的優勢分別是什么情況?從而比較得出我們企業的優勢是什么?

我們至少自己要能說出一個候選人選擇來我們企業而不選擇其他企業的理由。如果我們自己都說不出來候選人為什么要選擇我們企業,那么候選人為什么要選擇呢?市場上和我們招聘同樣崗位的公司都是我們的競爭對手。不論是商業運營也好,還是招聘工作也好,在市場競爭的環境下,我們怎么能不了解一下競爭對手的情況呢?

3.仔細查看候選人簡歷

為了下一步的面試,HR要再仔細查看候選人的簡歷,并且詳細的標出需要企業進一步了解或者確認的關鍵信息。這些關鍵的信息,可以作為我們電話面試時重點問的問題,也可以作為我們現場或者視頻面試時的話題點。

4.做好心理準備

HR要做好電話面試時被質疑或者被拒絕的充分的心理準備。不要因為對方的拒絕或者質疑,自己在心理上先亂了陣腳。做招聘的HR,都要有一顆強大的內心,這和做銷售崗位的道理一樣,不要害怕被拒絕或者質疑。

5.提前設計話術

HR要提前設計一些話術,以備自己在和求種子和交流的時候可以使用。這些話術根據企業的特點,隨著經驗的積累,慢慢變成一套標準的話術。HR可以把這些話術打印在一張紙上,每次電話邀約或者電話面試的時候,把這張紙放在面前,不一定每次都要對著這張紙一字一句的說,但至少能夠提醒HR不要有漏項。該說的要說全,該問的要問全。

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到面率指標,很虛假的一個過程指標

曹鋒
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公司考核招聘到面率等過程指標,是想通過一系列的過程控制,產生好的招聘結果。重要還是不重要,不能一概而論。對于大公司而言,這個指標很雞肋,因為大公司從來不缺面試者。以前我們并不打面試邀約電話,而是郵件群發,你愛來不來,反正對招聘結果沒任何影響,這個時候,到面率毫無價值。對于中小企業而言,這個指標好像很重要,因為中小企業招聘難點不在于如何做人才測評,而是確保一定數量的面試者,能夠讓面試進行下去,不至于陷入門可羅雀的尷尬。從這個角度而言,到面率還是挺重要的??己说矫媛?,是想通過提高招聘專員的電話邀約能力,讓有意向的應聘者都能順利來公司參加初試。到面率不考核,不表示到面率不重要。因為這是招聘專員的一種技能。對于個人素質態度的提升,其實是非常困難的。我們不要求招聘專員的溝通能力多么牛,但我們可以通過優化流程,設置模板等方式,提高招聘專員的邀約能力。還可以利用頭...

   

    公司考核招聘到面率等過程指標,是想通過一系列的過程控制,產生好的招聘結果。

    重要還是不重要,不能一概而論。

    對于大公司而言,這個指標很雞肋,因為大公司從來不缺面試者。以前我們并不打面試邀約電話,而是郵件群發,你愛來不來,反正對招聘結果沒任何影響,這個時候,到面率毫無價值。

    對于中小企業而言,這個指標好像很重要,因為中小企業招聘難點不在于如何做人才測評,而是確保一定數量的面試者,能夠讓面試進行下去,不至于陷入門可羅雀的尷尬。

    從這個角度而言,到面率還是挺重要的。

    考核到面率,是想通過提高招聘專員的電話邀約能力,讓有意向的應聘者都能順利來公司參加初試。


   想法是不錯,但到面率考核有以下幾個難點

    1、不同崗位的到面率差別很大,衡量是難點。

    如銷售崗位的到面率與技術人員的到面率,絕對不會是一個標準。但公司招聘量不大的前提下,不可能每個崗位都列一個到面率。

    2、招聘渠道會影響到面率的精度

    很多企業并不完全依賴于網絡招聘,內部推薦,各種渠道都會嘗試,如果有到面率考核,其他渠道的人員可能被嫁接到邀約名單,先完成到面率指標再說其他。

    3、崗位稀缺性

    有些崗位,相當稀缺,可能一個人就是唯一選擇,如果只招這個崗位,再用到面率考核,如何達成?

    4、統計有困難

    招聘專員電話邀約了多少人,很難統計到位,當然,我想小企業不至于用專業軟件統計這個吧。這樣,招聘專員其實有很大的操作空間,來影響招聘指標的達成。

    這樣分析下來,到面率還有考核的必要嗎,絕對的送分題啊。


    到面率不考核,不表示到面率不重要。因為這是招聘專員的一種技能。

    對于個人素質態度的提升,其實是非常困難的。我們不要求招聘專員的溝通能力多么牛,但我們可以通過優化流程,設置模板等方式,提高招聘專員的邀約能力。

   還可以利用頭腦風暴等工具,分析面試者爽約的原因。我們一起來歸納下:

   1、面試邀約扎堆,時間沖突;

   2、突發事件,未告知人資;

   3、在職,意向并不強烈;

   4、因距離、安排等原因遲到,進而放棄;

   5、薪資等關注點了解不足,信任不夠而放棄;

   我們發現,爽約幾乎都是客觀原因,與人資關系不大。人資只要做好了邀約,說清楚地址、薪資等核心要點,與面試者溝通到位,剩下的真不是一個招聘專員能左右的。


    為什么會這樣?因為我們用錯了考核方式。僅就邀約這個環節而言,我們是考核過程,還是結果,或者過程加結果,還是考核動作?

    這時候人資像不像服務員,不是你做了所有的服務流程客戶一定滿意,下次一定來。而服務員是考核過程的,并不對結果負責。這個環節,完成可以考核過程,或者說動作,你做到位就可以了,不用對來幾個人負責,因為你還真負不起。

    因此,把到面率改成相關的動作更符合實際,如在實際邀約中評估招聘專員的邀約話術執行是否到位,是否發放了邀約信息,對應聘者是否有追蹤,這三個動作做到位,這考核就算過關了。


    也許有人會問,如果這樣,動作是做了,但沒邀約到人怎么辦?

    還真有這樣的情況,有些稀缺崗位,存量少,招聘周期長,無人可約是常態。即使最普通的銷售崗位,也經常面臨無人可約的現實。

    這時候我們會分為兩類考核:

    1、達成情況

    如果在招聘周期內完成招聘任務,我們只考核結果就可以了;

    2、初面人數

    我們遲遲沒確定最終人選,我們會看初面基數是否達標,如果達標,人資視為招聘達成,這時候會按照面試分數排序錄取,避免用人部門的招聘特權。

    招聘如果只盯著招聘專員考核,很多時候招聘目標是難以達成的,必須雙管齊下,人資部與用人部門雙考核,因為部門負責人就有團隊組建的職責。

   此外,如果不與主管領導的績效掛鉤,像一些招聘影響因素人資根本無法干預,如薪酬結構,福利待遇等。很多時候都是通過調研,分析同行業招聘策略,然后不斷調整公司的各種政策,最終影響到招聘的達成。

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招聘HR,拿什么拯救你的價值?

徐渤bobo
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??在我個人職業生涯中,每次需要招聘團隊成員,面試的10個HR有8個會對我說這樣的話:我擅長的是招聘與培訓??墒钱斘以龠M行更深層次的深聊時,會發現,她們口中的擅長,不過是多做了幾年的招聘經驗與新員工培訓罷了。正如案例中的題主認為,到面率根本不應該算招聘崗位的KPI,可又不知道招聘崗位人員究竟應該如何提升到約率或者究竟應該關注什么指標,這就只能說明,這位仁兄真的只能停留在“表面上的招聘功夫”,離成為一名招聘經理或者是HR主管還差的太遠。??現階段至少有50%以上的中小企業招聘專員日常的工作是這樣安排的:??1、每天50%的工作在搜索簡歷或者各大群里問:有沒有蘿卜,我這有坑,我這有蘿卜,誰有坑;??2、每天20%時間在吐槽自己的企業沒錢沒福利招不到人,吐槽各大招聘渠道簡歷太少,現在面試的人素質太差;??3、每天30%的時間在準備面試材料,安排面試,而在這面試過程中,還有20%...

??在我個人職業生涯中,每次需要招聘團隊成員,面試的10個HR有8個會對我說這樣的話:我擅長的是招聘與培訓??墒钱斘以龠M行更深層次的深聊時,會發現,她們口中的擅長,不過是多做了幾年的招聘經驗與新員工培訓罷了。正如案例中的題主認為,到面率根本不應該算招聘崗位的KPI,可又不知道招聘崗位人員究竟應該如何提升到約率或者究竟應該關注什么指標,這就只能說明,這位仁兄真的只能停留在“表面上的招聘功夫”,離成為一名招聘經理或者是HR主管還差的太遠。


??現階段至少有50%以上的中小企業招聘專員日常的工作是這樣安排的:

??1、每天50%的工作在搜索簡歷或者各大群里問:有沒有蘿卜,我這有坑,我這有蘿卜,誰有坑;

??2、每天20%時間在吐槽自己的企業沒錢沒福利招不到人,吐槽各大招聘渠道簡歷太少,現在面試的人素質太差;

??3、每天30%的時間在準備面試材料,安排面試,而在這面試過程中,還有20%時間在努力協調其他面試官的時間,或者是努力與其他面試官溝通寫面試意見。

??因此,招聘專員這樣渾渾噩噩的工作著,每年年末用到崗率來匯報自己的成績,可老板依然認為創造的價值太少,如果是一個傳統制造業,每天忙成狗,一年招到1000-2000人,可能還算是有所成就,如果是普通科技型企業,不僅每天忙成狗,到年底一看一年招到崗位100人不到,離職60人,重復招聘200余人。老板還認為每個月給你發那么工資嫌多。

??以上這些情況發生的最終原因是因為身為招聘專員的HR們,沒有把招聘做成一套管理系統,沒有真正理解招聘如何做好的真諦,自然也就根本不知道招聘究竟應該如何被考核。

??因此要談論招聘如何被考核,必須還是要從招聘專員應該如何思考招聘談起。


??第一條:做好自我定位、自我畫像、自我宣傳與推廣

??招聘是一個充滿藝術的設計工作,如同給自己企業相親,首先要思考自己是什么樣的人,想要吸引來什么樣的候選人。因此,自我定位是做好招聘工作的第一條。

??思考點:我是誰、我要吸引什么樣的人、我為什么需要吸引他們,我有什么優勢、我從哪些方向充分發揮自己的優勢。在這里,我=企業,身為招聘專員,最重要的不是整天在背后吐槽企業這不好那不好,或者吐槽XX渠道簡歷太少,而是去想清楚,自己企業優勢是什么,拿什么可以吸引候選人??傆幸粭l是吸引人的,不然企業早就開不下去了不是嗎?因此在這一條中,招聘專員其實是在做自我畫像,這就需要與企業文化結合起來共同進行。誰相親的時候還不會化個妝什么的是不是?但化妝也是要看準了自己的優點化。

??那么,在這一點上,被考核的點:如何包裝企業優勢、如何宣傳(校招、社招、渠道)、如何擴散、如何主動吸引等。

??招聘專員需要將企業文化與企業優勢在招聘過程中進行展示,結合企業文化更好的打造中小企業雇主品牌,例如:企業在脈脈、boss、智聯等渠道中的宣傳是否到位,企業在招聘時的JD與宣傳是否更具企業文化特色。是否有一定創造力,可以將企業的優勢發揮出來,在面試前起到吸引候選人主動投遞的作用。這其實是極為關鍵的一點,在招聘漏斗中,最大的一層漏斗---社會人力資源供給是HR沒辦法控制的,但企業在眾多同行中展露頭角,成為更優秀的“被相親者選擇對象”是招聘專員要去認真思考的。


??第二條:候選人定位、候選人來源渠道的甄選

??地主家也不富裕,花最少錢招聘到最好的女婿是HR要干的活,那么,自己的女兒是什么樣的已經有了定位,包裝也成功了,吸引力也有了,此時要考慮的是渠道的甄選,是從麻將館里吸引女婿還是從圖書館里吸引女婿就成為做好招聘的第二步思考。

??有些崗位合適網絡招聘,可有些行業有些崗位就合適線下門店招聘,有些崗位合適口口相傳招聘,還有些崗位就合適公眾號甚至微博大號粉絲運營招聘。渠道的定位決定了你能否在最合適的場合最短的時間內招聘到最合適的人。

??考核點:渠道的甄選(性價比對比表、各渠道錄用比、成本費用比等)


??第三條:提高招聘效率,擴大2、3級招聘漏斗

??很多招聘專員都會面臨一個問題,打出去10個電話來3.4個,面試的3.4個還一個都不合適。這樣第一層漏斗與下面的第二層第三層漏斗相差極大。想要提升招聘效率,最重要的就是擴大第二層招聘漏斗,也就是我們經常要提到的到約率。

??考核點:到約率。優秀卓越的招聘專員不是一味的擴大第一層漏斗,永遠在購買簡歷包,永遠在外面要人,這樣你會發現你永遠在忙,而且忙的事情毫無意義。擴大到最后100個人,打完電話來3個人,于是第二層漏斗第三層漏斗都還是那么小,三個字:然并卵。

??所以我一般是這樣要求我的團隊成員,到約率不是簡單打個電話就行,而是要做好充分的準備進行分析:

??1、事前準備:每份簡歷匹配度如何,對方可能會詢問哪些問題,為什么我們會下載這份簡歷,原因是什么,我們如何吸引這個人才,通過哪個點,例如:與他以前的職位高度匹配,與他的職業生涯匹配,與他的意向高度匹配等。事前還需要準備好企業的簡介、候選人即將入職的團隊簡介、項目簡介、領導簡介、公司的發展前期、公司的優勢與劣勢,能夠給到候選人的福利選項等。


??2、事中:與候選人溝通時,保持充分的重視度,注意收集信息并進行信息歸集。很多招聘專員容易忽視這一條,因此對于這樣的招聘專員,溝通完100個候選人與溝通完1個候選人是沒有變化的。如果招聘專員在溝通過程中注意信息采集與整理在未來會有量變到質變的過程。例如:什么崗位的候選人更愿意詢問的問題是什么,哪些年齡段的人更想要了解的是企業的哪些信息,哪些崗位的人只想聊薪酬,哪些崗位的人更愿意來面試。這些都是我們通過與不同候選人的溝通可以獲得信息采集與歸納總結的。


??3、事后分析:除上上述的信息采集與歸納,在每一次邀約后都需要進行分析。我們打出去的有效電話是多少(接通并形成溝通為有效電話)其中有多少是主動應聘,匹配度如何,多少是被動挖掘,每一次的成功率是多少,什么原因未成功。是否可以在下一次的邀約中規避這個原因。


??第四條:招聘與面試的流程環節掌控

??在這一點上,招聘成員應該要做的是企業面試官的培訓及招聘流程的設計。每個崗位有哪些崗位協作,有哪些面試流程,誰初試誰復試,初試時間,復試時間分別是幾月幾號幾點。當然,我自己是一直用2號人事部的招聘模塊進行管理,因為可以較好的運用招聘與面試的環節掌控,還不用自己跑來跑去的逼著面試官寫評價,當有候選人到前臺簽到后,面試官的手機就能直接收到提示,這是最讓我感覺到有FEEL的。

??在招聘與面試的流程環節掌控中要考核的點:更高效率的招聘與面試流程設計。

??通常情況下,候選人以及面試官都不愿意花太多精力進行重復重復又重復的招聘。因此,在這一步,我們是要考核招聘專員是否能夠將招聘安排與面試計劃安排的更為高效。從而提升到崗率。這也是招聘漏斗的第三層。


??因此,總結一下,人員能否到崗與好多因素有關:

??第一層:就業偏號與社會人力資源供給(這也是我們最無法控制的最上層)

??第二層:我們能夠吸引到的候選人

??第三層:能夠到企業來面試的人

??第四層:能夠被錄用的人


??身為HR專員,要從第二層開始,步步為營,更好的提升招聘效果,擴大招聘漏斗,否則你拿什么拯救招聘專員你自己的未來?



最后,如何管理面試候選人,優化招聘漏斗,提升到約率?

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到面率——KPI不足,自我輔助指標有余

茹菓同學
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??對于正常公司來說,到面率不應該是KPI考核指標。熟悉KPI或者考核的人來說,公司的考核最后是為了公司經營來服務的,通俗一點來說,就是以結果為導向,對于招聘來說,結果是什么,是入職指標而非到面指標,比如招聘計劃達成率,招聘周期等等。??但是不是意味著到面率不重要?并不是,就像餓漢吃餅一樣,不是吃到第五個餅飽了,那么以后只需要挑第五個餅來吃。到面率就是前面的餅,合格的簡歷轉化成面試,有面試的人才可能有入職的人。到面率應該是自我輔助的指標,用來自我評估業績是否能夠達成和考核招聘專業度的指標。??到面率要如何達成,主要是從匹配度和行為模式上來解決,匹配度顧名思義,不要找簡歷都不匹配公司的人,到面率會明顯的降低。例如,有一些小作坊性質的老板做大做強了,就一心想要找top5學校的同學,能開很高的工資,但是人過來做什么怎么做,全都沒有概念,那么可以預見的寥寥無幾的候選人...

??對于正常公司來說,到面率不應該是KPI考核指標。熟悉KPI或者考核的人來說,公司的考核最后是為了公司經營來服務的,通俗一點來說,就是以結果為導向,對于招聘來說,結果是什么,是入職指標而非到面指標,比如招聘計劃達成率,招聘周期等等。

??但是不是意味著到面率不重要?并不是,就像餓漢吃餅一樣,不是吃到第五個餅飽了,那么以后只需要挑第五個餅來吃。到面率就是前面的餅,合格的簡歷轉化成面試,有面試的人才可能有入職的人。到面率應該是自我輔助的指標,用來自我評估業績是否能夠達成和考核招聘專業度的指標。

??到面率要如何達成,主要是從匹配度和行為模式上來解決,匹配度顧名思義,不要找簡歷都不匹配公司的人,到面率會明顯的降低。例如,有一些小作坊性質的老板做大做強了,就一心想要找top5學校的同學,能開很高的工資,但是人過來做什么怎么做,全都沒有概念,那么可以預見的寥寥無幾的候選人到面:

??行為模式方面:

??涉及到陌生人的信任培養,如果公司的知名度沒到達到大部分人都知道的情況。那么就屬于陌生人信任度的培養,其中最主要流通的是信息,我個人總結起來就是類似于"三次握手":第一次握手--即基礎信息傳達到位:如果候選人是自己投遞的,那么對于公司信息相信在JD上面也有一定的了解。主要是HR主動搜索到的候選人,這類候選人比起主動投遞的候選人,可能在簡歷上更加適合公司,但是往往他們對于公司是毫無認知的,所以如何把一整個公司的招聘官網的信息傳達到候選人腦海里,并且達成共贏的共識,對HR來說,就是一個不小的挑戰。首先得要有一個通用的模板,把雙方的匹配度(后文會講)簡要明了的描述出來,如果可以,稍微生動形象一點會更加加分。我曾今用過信紙一樣的模板,提升了候選人感興趣的程度。這一次握手,就是讓候選人對于公司和崗位有個大概的認知,知道有這么一家公司,有這么一個崗位。

??第二次握手--跟進候選人,如果面試邀約與面試時間間隔有3天及以上,過程中請保持跟進,同樣,跟進也有挺多學問。首先是寒暄式跟進,帶點噓寒問暖式的跟進,比如,最近天氣轉涼,后天面試的時候,注意穿夠衣服哦(更加適合女生HR),其次是溫馨提醒式,提醒一下,后天咱們約了面試,到時候見咯;再是答疑式跟進,關于之前的介紹和面試,您有什么需要了解的么?最后就是正式的跟進,提前幾天,會有個正式郵件或者短信發送給候選人。第二次握手,基本上內心就有底了,候選人到面的概率,因為過程中候選人熱情還是冷淡,對于面試細節的好奇程度都可以有一個側面的反應。

??第三次握手--現場跟進及反饋。很多人很好奇,已經到了現場了,跟到面率無關了吧,跟這位候選人的無關了,但他的體驗,會在短時間內影響到下一批候選人的到面率?,F場跟進的原則就是,注意體驗,但求無過。他到現場的一杯水,提供一些工具,有一定的面試時長,最后如果能確定的話,現場就給予一定的反饋和意見建議。


??剛講到了快速的做好匹配:

??工作內容:JD是一方面,還有一方面是需求對接過來的業務部門的口述,會更加親民和對口。

??雇主品牌:稍微對癥下藥,需要HR快速get對方的需求,比如加了候選人微信,看到他喜歡運動,可以傾向于公司的員工俱樂部的介紹。

??企業文化:主要體現在價值觀,關于壓力(工作時長)、工作的心態,自主學習的能力;


??崗位自身的綜合素質要求:這是正常偏誤,但要考慮進去,到面率要因崗而異。我親身經歷,前臺類的崗位,放鴿子的情況比較嚴重,說都不說就不來;反倒是專家類型的崗位,確定了基本不會爽約,最多就是改約。感覺網上各種放鴿子的理由都是崗位要求不高的候選人做出來的騷操作,所以面對這類崗位,盡量縱向的去對標(跟過往經驗對標)而非橫向對標。

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“六分飽”和“到面率”VS“招聘耐心”

林牧
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幾年前,一休還在廣州工作,經常胃痛,嚴重的時候,一休就跑到財務部,找兄長老溫,指一指保險柜,兄長急忙打開保險柜,拿出一瓶五糧液,拿一個一次性杯,倒了半杯遞給我,仰頭一喝,然后坐在他的沙發上發呆……許久,胃痛自然緩解了……兄長心疼地看著我,一休心想:還是兄長疼我!此生有兄如此,幸甚!兄長摸了摸一休的頭:你還是去看看醫生吧,這樣天天喝五糧液,哥我遲早破產??!心痛!一休:……%¥#@%¥@#%¥……另一兄長聽聞,推薦了省醫的一個名中醫,據說只要不死都能醫的那種。到診,醫生摸了左手摸右手,摸得一休直發抖。后來,做了一個很全面的檢查,終于有了結論:胃沒毛病,估計是吃撐了,以后吃飯六分飽就好啦!忐忑拿著診斷書,謹記名中醫的囑托,告訴了媽媽:醫生說沒毛病,只要吃飯六分飽,一定會好。媽媽記性真好,無論我在廣州,還是回茂名,每次都問:到了六分飽了嗎?每次我都很乖巧地說...


幾年前,一休還在廣州工作,經常胃痛,嚴重的時候,一休就跑到財務部,找兄長老溫,指一指保險柜,兄長急忙打開保險柜,拿出一瓶五糧液,拿一個一次性杯,倒了半杯遞給我,仰頭一喝,然后坐在他的沙發上發呆……許久,胃痛自然緩解了……

兄長心疼地看著我,一休心想:還是兄長疼我!此生有兄如此,幸甚!

兄長摸了摸一休的頭:你還是去看看醫生吧,這樣天天喝五糧液,哥我遲早破產??!心痛!

一休:……%¥#@%¥@#%¥……


另一兄長聽聞,推薦了省醫的一個名中醫,據說只要不死都能醫的那種。到診,醫生摸了左手摸右手,摸得一休直發抖。后來,做了一個很全面的檢查,終于有了結論:胃沒毛病,估計是吃撐了,以后吃飯六分飽就好啦!


忐忑拿著診斷書,謹記名中醫的囑托,告訴了媽媽:醫生說沒毛病,只要吃飯六分飽,一定會好。媽媽記性真好,無論我在廣州,還是回茂名,每次都問:到了六分飽了嗎?

每次我都很乖巧地說:剛好六分飽呢!不吃了……


然而,直到我調動回茂名,胃一直疼。后來老溫兄長也沒有五糧液了,倒不是他被一休喝倒閉,而是有人告密,說一休酒后上崗……


再后來,有位高人指點迷津:你胃疼,其實就是你精神高度緊張導致的,為什么會緊張呢?活多、事雜、效率低,還硬是要做到完美,不死已經偷笑啦!

哦!原來如此!還得一休幾年了,餓了撐了都六分飽!


~~~無情的分割線,胃痛~~~


(1)

啰嗦了一大段,其實一休是想告訴你:到面率,其實就是“六分飽”,哈!是不是“六分飽”一休說了算,媽媽開心,醫生高興,最后胃照樣疼!你說有用嗎?

那么,關于招聘考核,其實我真沒做過,但一休讀過三茅大咖“實戰派專家潘平”的一篇文章,《四個維度的招聘績效管理》,鏈接如下:

http://www.928801.tw/rz/13514162.html

潘平老師的這篇文章,對招聘績效管理的論述非常到位,建議大家去看看。魯班門前弄大斧的事,一休肯定不干。

因此,今天我要探討的不是招聘績效管理,而是招聘的“耐心”,一個很少人提及的話題。


(2)

對于招聘,我覺得“慢即是快”。一休在自己的文章《一休也當一回招聘專員》(http://www.928801.tw/lrz/14272546.html)里,把自己的“慢”啰嗦出來了,而文章最后假定的結局,是一休被解雇了。

這既是自嘲,也是現實。很多企業老板、HRD,不愿意用心經營“招聘”,而是風風火火,一味求快,人呢人呢?其實,沒有了“慢”的基礎,哪里來的“快”。

因此,一休哥要說的第一個“耐心”,就是招聘的基礎工作要有耐心。

基礎工作包括:現有員工情況(了解團隊總體素質和價值觀,有利于對所需人員性格、素養等內在因素做初步判斷)、公司組織架構、企業文化、崗位分布、崗位說明書、崗位勝任力模型、招聘渠道、面試評價維度、人員流失清苦等等。這個環節的“耐心”,是招聘的基礎,沒有了這些就急著去招聘,短期或許沒啥問題,長遠看,問題肯定很大。

有些招聘專員之所以越干越困惑,就是因為在這個基礎環節缺乏“耐心”,對公司整體、層級、個體沒有充分的認知,最后導致心力交瘁而離職。

簡單舉個栗子:你面試到一個非常優秀的人,特別活躍,錄用了。但他所去的部門,部門負責人最看不過這種活蹦亂跳的,后來不歡而散。

然后,部門埋怨你,優秀的入職者埋怨你,老板埋怨你,最后你只能埋怨回他們,最后就沒有最后了。因此,誰說用點心思去了解一下各個部門負責人的性格特點和行事風格不重要呢?別只是為了招聘而招聘,耐心去夯實每一個基礎,咱們不掉坑!


(3)

對于招聘,我覺得不能“妄下結論”。一休經常會聽到小白們訴苦,有面試的時候碰到什么樣什么樣的,也有自己去應聘碰到怎么樣怎樣的。我常會問:你怎么知道的?回到常常是說:我覺得就是這樣的呀!那個樣子還不是這樣的嗎?

有些招聘專員,看了一些書,性格色彩、星座,甚至占卜面相,為了顯示自己的水平,面試的時候,三兩下就有了結論:這人不行!這不行、那不行!就是不行!

一休覺得好奇怪:哪有一個人什么都不行的呢?

面試不是應該更傾重于“這個人哪方面行”嗎?你憑空斷定別人的各種“不行”,有事實依據嗎?一休有一位朋友,是很優秀的小白,干過HR,也干過行政,這么優秀的妹紙,去應聘,面了之后回了一句:你的行政工作經驗還有些欠缺。一休問:欠缺在哪了呢?答:對方沒說呢……

很奇怪,反正一休這老江湖也搞不明白:你到底要找一個什么樣的人呢?為什么動不動就“妄下結論”?送你三句話九個字吧:

記人好處、幫人難處、看人長處。

招聘的面試環節,一定要有耐心,認真分析應聘者的長處,用人所長去匹配崗位,至于“短處”,你可以提醒呀,如果犯毛病,那可是待不下去的哦!

HR就該有個“菩薩心腸”,不是嗎?


(4)

對于招聘,我覺得后期跟蹤“常態化”。一休以前把擇業定義為“婚姻”,婚姻是需要耐心經營的,不經營可是會“鬧離婚”的呀!

那么,一休也曾把自己定義為“騙子”,把應聘者“騙”進公司,騙人總是不好的,于是良心發現了之后,便有了去彌補的“耐心”。因此,一休經常會去找被騙進來的同事,拉拉家常、問問困難、認真幫忙、歡笑一堂。后來,他們居然被騙得很開心,你說他們是不是有點“傻”,傻得好有福氣。

無論是經營婚姻,還是去彌補騙人的罪惡,都需要耐心,要把溝通交流“常態化”,一段美滿幸福的婚姻、一個和諧的家氛圍,無疑是最低成本的快樂。而一旦“離婚”或者“離家出走”,那才是最為悲痛的成本損失。

所以,你說該不該耐心呢?


(5)

說多了都是淚,以上幾點只是血淋淋的諸多教訓中的一小部分,不敢說下去了,怕你不敢去從事招聘工作。一休哥向來倡導正能量,不能說太多傷心事。

末了,偷偷告訴你:

其實,這一切的一切,只源于自己的“自我認知”。


(好久沒寫字了,炒飯也是娛樂嘛?。?/span>

邁不過的才叫坎,邁過了就是門。

人生,其實都在不斷邁“自我認知”這道坎!你,入門了嗎?


你的收獲,便是樂事~~云舞一休


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