2020年HR超級福袋
創作中心 學習中心 會員中心

【組織學習第四課】聊一聊組織優化

2019-04-17 打卡案例

前三次的組織課堂,我們分別學習了組織的基礎知識、組織的設計與診斷,今天讓我們一起來學習組織優化的知識。歡迎大家來學習交流!

前三次的組織課堂,我們分別學習了組織的基礎知識、組織的設計與診斷,今天讓我們一起來學習組織優化的知識。歡迎大家來學習交流!

參與評論 66 收藏 展開
各位HR,一起來學習組織優化的知識吧~
參與評論 66 收藏 收起

本期打卡

52,838

累計評論

0

6 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
白睿:組織優化策略

204點贊 白睿(組織發展總監)

如何打造以客戶為導向的組織

188點贊 戰狼先生陳昌錦

組織優化:找對方子,用對藥

123點贊 古道陳學楊

寫總結,當牛人

白睿:組織優化策略

白睿(組織發展總監)
2171人已關注 關注
近年,短時間迅速崛起的互聯網企業已經對傳統競爭構成顛覆之勢,快速響應、迭代更新、激活個體已經成為傳統企業變革方向。隨之而來的組織發展也開始貼近“互聯網思維”,網狀結構、扁平化、平臺組織和項目制等迅速成為熱詞。組織發展優化是為了獲取競爭優位組織發展究其本質,仍是變革管理。海爾的人單合一,蘇寧的互聯網零售轉型都是組織發展超越傳統戰略的表現?;ヂ摼W帶給管理世界五個主要變化:一、動態競爭提速。這是與組織理論天然存在著矛盾,傳統組織是需要一個靜態的穩定的架構。傳統組織設計都是以組織架構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。新設置的組織機構具有一定時期的穩定性,能將舊的機構平穩過渡到新的機構,人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位。而現實快速的競爭變化,讓穩定性的組織帶來嚴重的沖擊,企業內部很大的一個表現就是員工入職也快,離職也快。二、個體能力得到充分的發展。原...

近年,短時間迅速崛起的互聯網企業已經對傳統競爭構成顛覆之勢,快速響應、迭代更新、激活個體已經成為傳統企業變革方向。隨之而來的組織發展也開始貼近“互聯網思維”,網狀結構、扁平化、平臺組織和項目制等迅速成為熱詞。


組織發展優化是為了獲取競爭優位


組織發展究其本質,仍是變革管理。海爾的人單合一,蘇寧的互聯網零售轉型都是組織發展超越傳統戰略的表現?;ヂ摼W帶給管理世界五個主要變化:

一、動態競爭提速。這是與組織理論天然存在著矛盾,傳統組織是需要一個靜態的穩定的架構。傳統組織設計都是以組織架構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。新設置的組織機構具有一定時期的穩定性,能將舊的機構平穩過渡到新的機構,人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位。而現實快速的競爭變化,讓穩定性的組織帶來嚴重的沖擊,企業內部很大的一個表現就是員工入職也快,離職也快。

二、個體能力得到充分的發展。原來個體能力是組織能力的一部分,個體脫離組織很難獲得資源,現在互聯網讓個體資源得到充分的發揮,可以成立自組織,工作室?,F在新興人才對工作自由的渴望度也大大超越以前任何一個時候,正向表象是自身的才能得到肯定和價值回報,負向影響即是對組織忠誠度直線下降。

三、和跨界融合變的普遍。很多作為產業領域中的大型企業,相比創業型企業,更容易遭遇增長的天花板,以固有的業務模式與經營方法,突破自我極限幾乎不可能。在經濟重塑的企業競爭格局中,唯有跨界融合,利用資本手段開辟新天地已經成為不二的選擇。而創業企業天生就帶著顛覆色彩,從行業與行業間尋求邊緣效應。也自然成為跨界融合的一份子。

四、組織間的聯盟

對于化解企業外部需求的趨同、戰略管理過程的僵化、自身資源的匱乏、組織柔性的不足等潛在風險,組織與組織之間形成了強弱的新聯系與新關系,組織間的聯盟作為一種極為重要的中間組織形態,作為企業的互補資源、能力和知識體系之存在,在聯盟內部,可以吸收大量的客戶共享、知識、經驗和技巧,進行消化和創新,能有效改善企業自身的流程,增強企業競爭優勢。

五、商業角色轉換

眾所周知,當云計算、物聯網、大數據等新技術、新應用蓬勃涌現的時候,過去“以廠商為中心”或“以產品為中心”的商業角色也發生了巨大的變化。一方面是市場上的供應商變得越來越多,整合型的平臺性企業滲透,打開信息交換之間的壁壘。另一個方面是傳統的上下游渠道模式,被“以客戶為中心”的相互合作以及支持關系的新IT生態系統所取代。

外部環境深切的變化以及頻繁的“黑天鵝事件”促使組織內部也發生著不盡相同的變革。組織發展正好承擔了這一角色,為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而作的長期努力。在傳統企業或者已經形成規?;髽I進行的變革是阻力重重,新興企業轉型較快,而這些轉型較慢,仍然每日都發展變革的企業,組織發展的角色就該利用變革過程、利用行為科學知識,通過在組織的“進化”中實施有計劃的優化而進行。


組織發展優化策略主要是解決變革中的沖突

變革阻力和沖突是組織發展主要面對的問題,組織之間的沖突是不同組織因組織之間資源流動過程中的分歧,沖突可以是知識、利益、權力、資源、目標、方法、意見、價值觀、程序、信息和關系等相互作用和對立依賴關系。組織沖突具有二重性,既具有建設性又具有破壞性,建設性沖突是積極的,消除分歧、協調行動、保持活力,建設性沖突往往是利益分配不平衡的表現。破壞性沖突則是消極的,達到一定程度后,會失調,組織之間關系惡化,從而影響整體目標,甚至導致組織解體

適度沖突是可以激發創造力、培育創新萌芽,能夠使組織有生命力的。但是長期的、持續的、循環復始的、激烈的沖突會使組織陷入混亂。


組織發展優化方法

組織發展優化方法主要應用為以下五種:

結構優化:通過有計劃地改革組織的架構,改變其管理層級和管理幅度、匯報關系和集分權度的優化技術,是影響工作行為和員工關系的優化技術。結構優化也是近年來較為流行的方法,各大企業都積極立項,進行組織架構調整。

人文優化:通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術,主要包括,敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團隊發展等。

全面質量管理:組織以質量為中心,以全員參與為基礎,目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。在全面質量管理中,質量這個概念和全部管理目標的實現正相關。

流程優化:在傳統以職能為中心的管理模式下,流程隱蔽在臃腫的組織結構背后,由于部門間溝通壁壘嚴重,流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。在組織發展思維中,為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題,必須對業務流程進行重整,從本質上反思業務流程,徹底重新設計業務流程,以便在質量、成本、速度、服務上取得突破性的改變。

人力資源優化:人力資源管理技巧的創新或改善。導入最新的工具和方法,在選拔中更關注技能和經驗,重新設計任務和激勵機制等都屬于人力資源優化。很多結構性裁員,結構性增員也都屬于人力資源優化策略內容。

組織發展過程是一個不斷向前發展的姿態的。組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、優化和評價的系統過程,他致力于增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性;開發新的創造性地組織解決方法;以及發展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究和技術的變革推動者之間進行合作。

查看原文

9 204 83 收藏
展開收起
9 204 83 收藏 有感而發,去寫總結>
展開收起

如何打造以客戶為導向的組織

戰狼先生陳昌錦
10325人已關注 關注
一、傳統工業與后互聯網時代的邏輯對比(中國命名:”),工業5.0的大環境下,實體業如何再度崛起。在5G也只是傳說中的存在,那么,隨著5G萬,花了你4時代,你的客戶在你所在的企業所購買的產品、服務,他看不到他所購買的產品,屬于什么狀態的時候,他的心情將會跟你一樣的糟糕。那么,下次的生意也將會說88也許有些企業有些差異,但大同小異。不管B端,大體上的流程是如此,這個流程,典型的屬于傳統環境下的監控服務流程。這個服務流程有問題嗎?沒有問題,但這個服務流程,在工業5.0時代的服務場景:公司購買了一個零部件,用于精密儀器,其零件誤差不得超過,否則將會影響精密儀器精準度。零部件的服務壽命大約年之間就得要更換。那么,時代,客戶軟件服務系統將會對該精密儀器進行監控,其中關于該零部件的數據,將實時與公司進行對接(接口協議開放),一旦發現零部件的誤差達到了,系統將會進行預警,提醒公...

很是遺憾,前段時間實在有點忙,前幾次的組織管理的話題沒有參與,被系主任批了了。

一、傳統工業與后互聯網時代的邏輯對比

在講這個話題之前,我們先來聊一個話題,那就是即將到來的工業5.0(中國命名:中國制造2025”),工業5.0最簡單的理解,其實就是在互聯網+的大環境下,實體業如何再度崛起。在5G還沒有大規模商用的環境下,工業5.0也只是傳說中的存在,那么,隨著5G革命的興起,外界環境的變化越來越快,而傳統型的組織,將即將覆滅。我舉個日常身邊的例子:你在某個平臺買了一臺蘋果電腦,價值1.98萬,花了你4個月的工資,這個時候,你第一反映是什么?你是不是時刻要監控你的產品到哪里了?屬于接單、揀貨、運輸、還是配送,對不對?如果你看不到怎么辦?你將會焦慮,而且,不會再在這個平臺上購買產品。同樣,在5.0時代,你的客戶在你所在的企業所購買的產品、服務,他看不到他所購買的產品,屬于什么狀態的時候,他的心情將會跟你一樣的糟糕。那么,下次的生意也將會說88。為了能夠讓大家更好理解一點,我以客服作為例子(大家日常接觸最多的)



也許有些企業有些差異,但大同小異。不管B端和C端,大體上的流程是如此,這個流程,典型的屬于傳統環境下的監控服務流程。這個服務流程有問題嗎?沒有問題,但這個服務流程,在工業5.0時代,一定會將企業給搞死。因為沒有競爭力,組織流程流程太冗長。我這里也講個工業5.0時代的服務場景:

某個客戶在A公司購買了一個零部件,用于精密儀器,其零件誤差不得超過±0.1mm,否則將會影響精密儀器精準度。零部件的服務壽命大約3-5年之間就得要更換。那么,5.0時代,客戶軟件服務系統將會對該精密儀器進行監控,其中關于該零部件的數據,將實時與A公司進行對接(接口協議開放),一旦發現零部件的誤差達到了±0.09mm,系統將會進行預警,提醒A公司進行更換,在該場景下,售后部門接到預警之后,準備好零部件,而同時客戶處的系統將會自動下單申購,進入審批環節。而A公司接到正式訂單后,將會將該零部件寄到客戶處進行更換,并派工程師上門服務,具體流程如下:

如果同樣的行業,同等規模的企業,如果你是客戶,你會用哪個企業的產品?


二、面向客戶的組織優化

以上的運用場景在工業5.0時代將隨處可見。在互聯網經濟到來的時候,將實體業沖擊得支離破碎,但現在回頭看看,受沖擊的是那些低附加值、低技術化的企業。而那些核心技術、高附加值以及及時轉型(從自我管控型到以客戶服務型)的企業,卻反而更加強大(頭部效應),但這場沖擊遠遠沒有結束,那些苦苦支撐著尋求突破的企業,他們的方向一定是面向客戶,以客戶需求和服務為核心,做到快、準、佳。而這種服務要求,對組織就提出了靈魂拷問:如何才能真正以客戶為導向?這里關鍵的是兩個核心:組織重新設計和流程再造

1、 組織的重新設計:

我們絕大多數企業,都是屬于職能型導向的企業,比如金字塔形,事業部型(具體可以去看前幾周關于組織基礎知識的話題)。這種職能型導向企業,是傳統經濟下的產物,本就是以企業自身為中心,偏重于成本管控。所以,先天性有缺陷,在職能型的部門,根本不需要面向市場和客戶。而組織的重新設計,就是要將職能部門也要面向客戶:內部客戶。最典型的就是拆分人力資源,將人力資源拆分成專家團隊、業務伙伴和服務團隊??上г谥行∑髽I落地的時候,BP變成了招聘團隊。我在《從入門到精通HR進階研修班》的課程中,有一節課,就是專門講HR三支柱的。

同樣,從HR的部門拆分后,專業性有人服務業務團隊,從其他的職能部門來看,比如財務,其實早已經就面向市場和客戶的服務了,比如說:收錢。所以,在我們在組織重新設計的時候,除了考慮組織設計中必備的業務流程、層級設計、管理帶寬、組織結構等因素,還要更多考慮一個因素,就是如何面向客戶(見圖,該圖是倒金字塔形),包括內部客戶和外部客戶,在面向客戶的時候,只要問一句話:我能幫客戶做什么或者我能給客戶解決什么問題,這才是該部門存在時的價值,尤其是在5.0時代。


2、 流程的再造

除了面向客戶之外,另外在組織優化的時候,有一個因素必須要考慮,那就是流程再造。在我之前講的那個例子,其實就是流程再造的例子,如何將流程的周期縮短,在風險可控的情況下,最快速度的服務到客戶。最近鬧得沸沸揚揚的奔馳事件,在我看來,就是流程出了問題。每個才導致只要換一輛車就能夠解決的問題,結果鬧到全國。同樣,以我們HR為例,我們的人力管理的出發點,是為了完成上面交代的任務,還只是為了站在客戶的立場,為客戶解決實際的問題?我這里給出一張圖:


這張流程圖,其實講的就是客戶的招聘需求,我們基于客戶(用人部門:下同)的目前業績、人均產能和素質模型這三項進行綜合分析,結合可能采用的培訓、薪酬和績效的激勵,可能會給對方解決多少增長的業績壓力,剩下的那部分業績壓力,人力需要提出招聘方案(需要什么樣的人,需要多少名,人員配比模型)結合招聘的需求調研,得出招聘最終方案,再進行招聘實施。這就是以客戶為導向,幫助客戶能夠解決切實最關心的問題:我的業績從哪里來,怎么來。


三、總結:

1、組織診斷、組織設計、組織優化和組織變革,是組織管理的四駕馬車,但是組織管理的存在,一定是基于環境的變化而變化。

2、在工業5.0時代,企業想要生存,就一定要考慮客戶的需求,針對客戶的需求,而進行快、準、佳的服務。

3、在組織優化方面,有很多的方面,包括人的優化、績效優化、結構優化、流程優化等等,而在以客戶為導向的組織優化中,我認為組織設計和流程再造是關鍵,要考慮,給客戶要解決什么樣的問題。

查看原文

12 188 61 收藏
展開收起
12 188 61 收藏 有感而發,去寫總結>
展開收起

組織優化:找對方子,用對藥

古道陳學楊
2227人已關注 關注
組織發展是一個不斷成長和調整的過程,企業在跨階段時、處理危機時、解決效率問題時,都會出現組織優化、流程再造的情況。近期,騰訊的組織改造、京東的“減員”優化等等,無不是組織優化的實際案例。如果真的遇到發展問題了,組織優化在所難免的時候,應當從哪些方面來入手呢?1、組織優化方向的來源組織要不要優化?組織優化到底要優化哪些方面?關于這些問題,是老板覺得優化哪些方面就行嗎?哪些成功的進行優化的企業,他們是怎么做到的呢?我們在做任何的管理行為的時候,我們都需要一個方向,就是:目標。有了目標才知道要做成什么樣子,以及怎樣去做。組織優化的目標,來源于組織診斷。前面有提到過組織診斷的內容。企業感覺或者已經認識到發生問題的時候,通過組織診斷,來明確具體的問題所在。既然找到了“病因”,自然就需要專業人士來“開方子”了。這個專業人士,可以是企業內部有這方面技能的人才,但大...

組織發展是一個不斷成長和調整的過程,企業在跨階段時、處理危機時、解決效率問題時,都會出現組織優化、流程再造的情況。近期,騰訊的組織改造、京東的“減員”優化等等,無不是組織優化的實際案例。

如果真的遇到發展問題了,組織優化在所難免的時候,應當從哪些方面來入手呢?


1、組織優化方向的來源

組織要不要優化?組織優化到底要優化哪些方面?

關于這些問題,是老板覺得優化哪些方面就行嗎?哪些成功的進行優化的企業,他們是怎么做到的呢?

我們在做任何的管理行為的時候,我們都需要一個方向,就是:目標。有了目標才知道要做成什么樣子,以及怎樣去做。

組織優化的目標,來源于組織診斷。前面有提到過組織診斷的內容。企業感覺或者已經認識到發生問題的時候,通過組織診斷,來明確具體的問題所在。既然找到了“病因”,自然就需要專業人士來“開方子”了。這個專業人士,可以是企業內部有這方面技能的人才,但大部分企業都不具備。更多的是專業的咨詢顧問機構,他們長期都在為企業“看病”,遇到的“病例”多,解決方法也相對會多些。

關于如何去診斷,請翻看前面的內容。在通過過組織診斷的結果來統計,大致企業“生病”,分為兩個方向的問題:

(1)發展方向、戰略出問題

人們在做未來的計劃的時候,往往基于對未來發展的信息的局限性,受到知識、經驗、技術的發展、行業的趨勢,以及社會的變化等眾多因素的影響,對企業發展的預測,無法做到精準。企業家很多時候無法判斷自己的企業處在行業的什么位置,所在的行業處在發展在周期的什么階段,不知道是否需要升級,是否需要轉型。往往九死一生,只有少數的企業家能夠一路高歌下去。


(2)組織運行、管理效率出問題

經過診斷發現,有的企業,組織運行效率不高,組織架構無法適應戰略的發展,職責不清、權限不明、機構臃腫、冗員充斥、辦事拖拉、相互扯皮等等,從而使整個企業的戰斗力下降,運行成本無法得到有效的控制,企業“病態”百出。一支“帶病”的軍隊,只能是謀求被動自保,很難做到殺敵攻城。


2、組織優化措施的幾個方面

通過組織診斷,有了清晰的問題,自然就好尋找解決的良方了。

一般組織優化,主要是解決以下的痛點:


(1)組織架構變更

常見的組織架構有直線制、直線職能制、矩陣制和事業部制,后面也有發展出扁平式組織架構,以及討論比較多的“智慧型”組織架構。淺析幾種常見組織架構的利弊

每種組織機構都有利有弊。企業在不同的發展階段,需要有合適的組織架構來支撐。如果問題發生在組織架構的位置,就要及時調整架構,適應企業經營的發展。比如,初創企業,多用直線制組織架構。當企業度過初創期,進入發展期了,很多管理職能需要擴充,就需要調整到直線職能制。再進一步發展,產品序列多了,需要不同的產品組獨立運作的時候,就需要再進一步調整為矩陣制。


(2)流程再造

企業的組織架構發生變更后,往往流程再造就會立即跟進。

流程再造是為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序,并管理相關的企業變革,以追求績效,并使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在于選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃,以求其提高營運之效果。目的在為了對于成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程,而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式,代之以業務流程為中心,重新設計企業管理過程,從整體上確認企業的作業流程,追求全局最優,而不是個別最優。


(3)更新和完善崗位說明書

組織架構調整和流程再造后,不免對很多崗位都會進行變動或者內容的調整。崗位說明書是規范各個崗位的基礎文件,也是指導各個崗位人崗匹配、工作順利開展的重要文件。因此,崗位說明書調整是組織優化的一個非?;A的關鍵點。


(4)相關制度的調整

前面幾點的調整完成后,要提高組織的效率,相關配套的制度也需要及時作出更新和完善。比如,薪酬激勵制度、績效考核制度等等。用規范的制度來引導全體員工積極維護流程的完善和執行,確?!傲钚薪埂?,整個組織就像一臺汽車一樣,協調運作,發揮最大的功效。


當然,組織優化還涉及到很多工具和管理方法的應用,有興趣的朋友可以進一步學些其它專欄或者專家的著作。

組織的優化,不是經常發生的管理事項,有機會參與到組織優化的管理活動中,是非常寶貴的機會。在日常管理工作中,我們需要知道企業在什么情況下需要進行組織診斷和優化。如果自己有這個技能,可以牽頭開展;如果自己缺乏相關的技能和經驗,但對這方面的知識有一定的了解,在和咨詢機構合作的時候,也能夠溝通更加充分有效。

歡迎關注并加好友,進一步溝通人力資源管理及職業發展問題,共同進步。

查看原文

15 123 44 收藏
展開收起
15 123 44 收藏 有感而發,去寫總結>
展開收起

組織優化,萬萬別紙上談兵

茹菓同學
1009人已關注 關注
??在HR屆,有句黑話,就是人員優化,基本上約定俗稱的就是人員優化約等于人員辭退,團隊優化約等于團隊清理,那么組織優化是不是約等于組織部門清理,答案是否定的。組織優化不僅僅是組織部門的清退,更像是對陣下藥的組織調整。??一、組織優化的方式(大部分都是業務驅動,哪怕組織階段理論,也只是業務驅動的更高一層歸納)??1、組織部門的清理,就是目前火熱的辭退大軍,大部分都是按照團隊或者部門進行處理的,清理的原則一般遵循經營和戰略大量要素,經營不善,與戰略不符,是比較容易出現組織清理的情況。??2、組織部門的合并,這個跟管理的幅度層級和權責分工有關系,如果為了壓縮層級,擴大幅度,就勢必出現縱向和橫向的部門壓縮和合并。??3、組織的拆分:最常見的就是結構的變形,比如直線型變成矩陣形式,就會需要從直線或者樹狀的結構拆分成應變類型的組織設計(矩陣為主);??4、組織的新增:...

??在HR屆,有句黑話,就是人員優化,基本上約定俗稱的就是人員優化約等于人員辭退,團隊優化約等于團隊清理,那么組織優化是不是約等于組織部門清理,答案是否定的。組織優化不僅僅是組織部門的清退,更像是對陣下藥的組織調整。

??一、組織優化的方式(大部分都是業務驅動,哪怕組織階段理論,也只是業務驅動的更高一層歸納)

??1、組織部門的清理,就是目前火熱的辭退大軍,大部分都是按照團隊或者部門進行處理的,清理的原則一般遵循經營和戰略大量要素,經營不善,與戰略不符,是比較容易出現組織清理的情況。

??2、組織部門的合并,這個跟管理的幅度層級和權責分工有關系,如果為了壓縮層級,擴大幅度,就勢必出現縱向和橫向的部門壓縮和合并。

??3、組織的拆分:最常見的就是結構的變形,比如直線型變成矩陣形式,就會需要從直線或者樹狀的結構拆分成應變類型的組織設計(矩陣為主);

??4、組織的新增:應該說,叫做彈性結構,以業務或者流程來制定團隊結構,組織框架名存實亡,這是一種更加高效的做法。

??二、組織優化的前提:

??1、決策層的確定,組織優化需要從上往下的推動,因為推動這項工作,意味著得罪一部分人來滿足公司的實際需要,沒有相應的指導和站臺,是非常難以推動的。

??2、前置環節已經確保到位:組織診斷客觀到位,能明確說出在組織角度,癥結所在,是否是當年下亟待改善的改善的癥結:

??管理層級與幅度

??專業化程度

??地區分布

??分工形式

??關鍵職能

??集權程度

??規范化(標準化)

??制度化(正規化)

??職業化程度(員工受正規教育與培訓程度)

??人員結構

??可以從這些要素和維度進行診斷,判斷出來具體的癥結。

??3、決策和執行人員的專業度,不僅僅是關于組織理論和專業的掌握,更加明確的是對于整個項目的理解,特別是執行團隊,如果不理解按照自己的邏輯進行操作,很容易會先負面反彈。

??4、業務切實的痛點:組織優化不是個小工程,平時的局部優化是日常組織工作者會做的,但是涉及到全局的優化,一定要是切實的痛點。不出手則已,一出手一定要握住病痛的根源。


??三、組織優化的原則:

??1.、為業務經營服務:脫離業務經營的所謂組織優化都是耍流氓,需求來源于業務需要,最后肯定是歸于業務的需要,不要單純的為了做而做;

??2、符合市場行情,一般組織的優化都是不可逆的,比如從直線式到直線職能式再到應變式,不可能反向回來,最多會變回簡單的流程團隊。

??3、起于上層:在權責利的中心開始,金字塔下層提出的團隊優化會局限于認知的問題,會很容易變成盲人摸象。


??四、組織優化的流程

??1、發現問題,有出現業務痛點,決策層達成一致,對于組織優化有明確需求;

??2、對問題進行診斷,確定明確的癥結,并且與認知再次溝通確定;

??3、根據實際的情況,明確優化的對象范圍、方式、內容、工具、執行人員;

??4、分析明確優化會面臨的風險及過往的經驗教訓,明確切入點(制度、流程、人員);

??5、正確選擇推行變革的方式和策略,視變革的性質決定的;

??6、實施優化的計劃,并在過程中不斷調試,做好總結留檔;

??7、如果必要,引入專家或者咨詢,協助進行組織優化;


??五、組織優化的自查表:

??1、當下的背景是什么?全員周知的情況,例如市場不好做,業務數據一般;

??2、這個背景情況下,沖突是什么?例如,業務數據面臨著競品公司的挑戰,細分市場有彎道超車,有更加高科技的公司敢追上來(比如傳統流水線變成電子手臂);

??3、那么核心的問題是什么?在于技術未創新,在于流程更加臃腫,在于人工成本?

??4、這個問題的根源是什么?是否需要通過組織優化來解決?比如流程更加臃腫,是否可以通過流程再造的環節,實施組織的手段相對高效;

??5、是否有天時地利人和?決策層是否支持?本身員工素質足夠高?有實施組織優化的制度和流程土壤?

??6、過程中是否能看到一些改善的目標內容?

??寫在最后,組織的優化都是動態的,不是一勞永逸,就像前文所說,平時局部優化,關鍵時候大局調整;

查看原文

4 121 38 收藏
展開收起
4 121 38 收藏 有感而發,去寫總結>
展開收起

在中小企業做組織優化的六層思考

徐渤bobo
46995人已關注 關注
  大多數有過組織優化咨詢經驗的職業經理人或咨詢師對于組織優化都應該有這樣的體會:大企業的組織優化通過四大咨詢機構統一的模型、標準的方案、不破不立的堅定決心,大多數還是能夠貫徹執行下去。但中小企業,在剛剛接觸這個“咨詢領域”,甚至都沒有完全體會什么叫組織優化,僅僅是“畫虎類犬”,做做表面功夫,看起來高大上光鮮的很,實則與企業規劃無關、與內部組織責任無關、與業務價值鏈無關、與業務流程無關,最終在推行與落地執行的過程中,出現拍腦袋做組織優化,為好看做組織優化,為“省事”而“省事”,把優化與“砍組織”相提并論,最后內部更加一團糟?! ∥冶救嗽诠芾碜稍児緩氖聲r,接觸過幾家中型企業的組織優化,會發現真正拿相當標準的大型工具直接套用在本身管理氛圍根本不完善或者管理者素質一般的初創企業或快速發展型企業是根本行不通的。我經常說:180XXL號的紀梵希西裝套在170標準身材...

  大多數有過組織優化咨詢經驗的職業經理人或咨詢師對于組織優化都應該有這樣的體會:大企業的組織優化通過四大咨詢機構統一的模型、標準的方案、不破不立的堅定決心,大多數還是能夠貫徹執行下去。但中小企業,在剛剛接觸這個“咨詢領域”,甚至都沒有完全體會什么叫組織優化,僅僅是“畫虎類犬”,做做表面功夫,看起來高大上光鮮的很,實則與企業規劃無關、與內部組織責任無關、與業務價值鏈無關、與業務流程無關,最終在推行與落地執行的過程中,出現拍腦袋做組織優化,為好看做組織優化,為“省事”而“省事”,把優化與“砍組織”相提并論,最后內部更加一團糟。


  我本人在管理咨詢公司從事時,接觸過幾家中型企業的組織優化,會發現真正拿相當標準的大型工具直接套用在本身管理氛圍根本不完善或者管理者素質一般的初創企業或快速發展型企業是根本行不通的。我經常說:180XXL號的紀梵希西裝套在170標準身材的男性身上肯定不會合身,很多人誤認為西裝要買GUCCI、LV、紀梵希的成品西裝,而更懂時尚的人都明白,標準的高檔西裝都是定制的,就是為了更合身也更符合自己的特征。因此,在進行組織優化的時候,我的建議是先不要考慮拿一大堆理論來套,而是先讀懂企業,讀懂企業圍繞幾個方向:
  一、企業現階段究竟要實現什么目標?戰略方向是什么?
  二、企業現階段發展阻礙在哪個方向,這阻礙與組織設計的關系是什么?
  三、企業的業務流程與現階段組織設計是否息息相關?現階段組織設計的來源是什么?
  四、企業的崗位設置、工作操作細則、部門內流程與組織設計是否有邏輯關系?
  五、為什么企業想要重塑組織設計?目的是什么?這個目的是基于什么現象出現的?表象是什么?
  六、如果進行組織再造,最容易被影響到的崗位是哪些?如果把影響降到最低?

  SO,接下來我們通過一個案例進行講述。

  案例背景:

  某企業組織結構圖如下:
  先通過這個組織架構圖,我們會發現一些問題,但暫時不要先討論如何調整這個問題,先拋開各位”肉眼“可見的不合理,結合上述我提到的幾個問題進行一些思考。
  第一層思考:
  企業現階段的戰略是什么?落地表現是什么?

  現階段,該企業的戰略是進行內部整改,做大做強,希望可以成為當地餐飲連鎖巨頭,能夠在2年內擴張到全國范圍內。那么,這項戰略在人力資源及組織層面的落地表現即為:能夠有可復制的組織結構與業務流程,能夠有足夠多的人才儲備,組織需要滿足”市場份額“的迅速擴張條件。


  第二層思考:
  企業現階段發展阻礙在哪個方向,這阻礙與組織設計的關系是什么?
  通過本案例我們發現的問題主要包括但不限于以下:
  1、因人設崗,因崗調人
  2、內部流程混亂
  3、多頭管理情況嚴重
  應該在財務部出現的”財務經理“出現在了樓面部,應該在營銷部出現的營銷經理出現在了樓面部,歸根原因是因為該企業是個家族企業,樓面部最高負責人為餐廳老板的親戚,她既需要管理樓面部,老板又因為不放心財務經理與營銷經理的管理,所以就歸在了她的名下,這導致財務部門的匯報線與營銷部門的管理線出現極大的混亂。同時,餐廳現階段的行政總廚其實并沒有真正起到行政總廚的職責,僅僅是以行政總廚的名頭使用著一名“廚師長”,這導致餐廳在對外擴張時需要進行人才復制培育時也出現了困境,完全在外面進行招聘又無法及時滿足企業需要。

  第三層思考:
  企業的業務流程與現階段組織設計是否息息相關?現階段組織設計的來源是什么?
  該企業現階段的組織設計來源就是因為,老板的夫人是樓面負責人,老板的妻舅是行政總廚。因此當初所有的組織設計只能被稱為”拍腦袋“,怎么方便怎么來。與業務流程毫無關系。

  第四層思考:
  企業的崗位設置、工作操作細則、部門內流程與組織設計是否有邏輯關系?
  該企業在這幾個方面都需要調整,具體原因見上條。

  第五層思考:
  為什么企業想要重塑組織設計?目的是什么?這個目的是基于什么現象出現的?表象是什么?
  該企業現階段是因為戰略布局需要進行市場份額的擴張,目的是要將企業業務流程更順暢,人才培育及管理模式均可快速進行復制。

  當這五層思考結束以后,我們就有了組織流程再造與組織優化的方向:
  一、圍繞企業現階段的發展戰略梳理正確的業務流程
  這是進行組織優化的首要因素。組織主線來源于企業戰略,企業戰略需要什么樣的組織來進行支撐,那我們的組織優化思想就應該在哪一個頻道;例如:企業戰略需要企業復制與擴張,組織主線就需要進行明確技能提升、人才培育主線、管理的管理主線需要并行;
  獲得正確的業務流程,從樓面到餐飲到后廚是一個主業務流程條線,再梳理二級流程,依此類推再畫出最為順暢的1、2級業務流程,此時就可以依此進行組織優化。

  二、圍繞幾個要素進行組織優化框架的搭建
  1、適應性
  并不是越時髦的組織設計就是最合適的,例如如今太多的企業在追求矩陣式、多維立體式等,認為直線制、直線職能制都太LOW了,過時了。這個觀點是錯誤的。我們首先要考慮的就是適應企業發展階段、企業行業特征、企業發展戰略的組織結構,這也是如果企業戰略發生重大調整,我們必須要進行配套的調整的原因。
  2、可延展性
  大多數情況下,做組織優化不能僅僅考慮現階段,尤其是在企業發展戰略是快速發展的產品擴張型戰略的情況下,我們要考慮是否在未來可適當延展。
  3、管理溝通的高效性
  組織架構的調整一定要結合業務鏈。組織架構是為經營服務,如何能夠讓經營更高效,這就要求組織架構必須結合業務鏈來設計。脫離了這一原則,組織架構就成為了表面文章,無法真正落地,強制落地的后果只能是勞民傷財,正常的工作都無法順利開展。
  4、考慮細節性
  這里的細節是指,大多數企業進行組織優化時,將幾個細節都忽視了:
 ?。?)兼職管理問題。例如:某部門的負責人可能還要負責另外一個部門的三級子部門。
 ?。?)原有部門負責人的管理權限重合問題。例如:如果你撤銷了一個部門,這個部門的人崗位職責與合并部門的負責人崗位職責是否重合?他們兩人在合并后誰做正誰做副?這個問題是在落地執行中極為重要的一環,因此,我們必須要結合現階段企業的發展戰略,進行組織優化的同時進行重新的工作分析與定崗,包括崗位評價,例如案例中,我們可能會考慮將餐飲部、樓面部全部歸為餐飲部,新增部門工程部。那么現在的問題就是樓面部與餐飲部兩位原負責人如何重新定崗。在沒有思考清楚這個問題之前,千萬不要貿然進行組織調整,在中小企業做組織調整,最大的問題可能就是這個問題。因為權力的設置問題。例如我知道的某些制造業一個工人的離職,除了生產科負責人要簽字確認外,還需要由所屬車間負責人、本領域綜合辦負責人、制造中心負責人簽字確認,這還不夠,還需要集團人力資源部的副職和正職都要簽字確認。在一個組織結構中,是否需要設置這么復雜的控制流程。企業總是再談效率的問題,但這已經人為的造成了效率的低下。那么一旦進行組織優化,就會牽扯到”部分人“的核心利益問題,他們認為權力沒有了,利益沒有了,如此一來,勢必企業內部會有動蕩,我們在做調整前一定要思考清楚這個問題如何處理。
 ?。?)其他細節問題,例如管理幅度、組織層級、副職配置等。當然,想要全面的梳理組織細節問題,可以借助2號的組織管理功能,幫你自定義架構與崗位,點這里操作試試吧!

  這些細節都能想到的時候,再去進行組織優化與調整就肯定能夠保證落地執行,如此才不至于讓組織優化淪為”虎頭蛇尾“的爛尾工程。
  那么,有人問我,這家企業的組織優化你還沒說,其實我有說,但是我不說答案。我想讓各位認真學習的小伙伴們自己思考,然后可以告訴我。哈哈??梢园l我的郵箱或者是到QQ群里告訴我。

查看原文

36 278 320 收藏
展開收起
36 278 320 收藏 有感而發,去寫總結>
展開收起

組織建設6——組織優化要從當前需求出發

阿東1976劉世東
11874人已關注 關注
組織建設6——組織優化要從當前需求出發前幾天我們對組織診斷進行了分享見《組織建設5—組織診斷與健康體檢一、清楚優能組織的表現是什么——搞清楚優化的對標一個優越的企業組織應該是能貫徹大腦的決策的組織,能協調各組織機構有序運行,以最有效率的行動實現組織的目標。2、組織的結構要清晰、高效。其實組織的設計一般要遵循精簡、高效的原則。不要有無效的環節,做到信息暢通,決策精準,反應快速。就如人的身體在有恙時,醫生總是會讓我們放下身上的一切東西,并將病痛一是一二是二的清理,分析,來設計治療方案。最終實現人體清晰的功能需要。而組織優化,同樣要清晰自己的調整方向與需求,要職能清晰,聯系有方。二、清楚組織目前存在的問題是什么——有針對性的進行優化調整1、常見病,一般為:二是流程不暢,制度不顯。很多時候由于部門間資源的奪,領導的爭寵等。相互間互設障礙,拖后腿,部門員工重小團體...


組織建設6——組織優化要從當前需求出發

前幾天我們對組織診斷進行了分享見《組織建設5—組織診斷與健康體檢 》。而我在分享中認為,組織其實就如人體,做診斷其實就是做企業體檢。而體檢出了問題,自然要進行治療。這組織的治療過程,就是對企業組織的一個優化與調整過程。

而組織健康如人體的健康,當從當前身體需要補充或治療以達到的標準為目標。即組織的優化也要以當前需要為目標進行優化。

因此,要做好組織優化,要從以下內容做起:


一、清楚優能組織的表現是什么——搞清楚優化的對標


一個優越的企業組織應該是能貫徹大腦的決策的組織,能協調各組織機構有序運行,以最有效率的行動實現組織的目標。


1、能承載企業發展戰略實現所需要的各種功能和機構。

就如人體的治療,必須先滿足當前的生命健康運行需要。如人需要走路,因此必須要治好腳;要方便拿東西,吃飯,所以要將手、喉治好。

而企業的組織模式和機構職能設計,同樣需要如此滿足并貼合企業戰略與效益的要求。


2、組織的結構要清晰、高效。

其實組織的設計一般要遵循精簡、高效的原則。不要有無效的環節,做到信息暢通,決策精準,反應快速。就如人的身體在有恙時,醫生總是會讓我們放下身上的一切東西,并將病痛一是一二是二的清理,分析,來設計治療方案。最終實現人體清晰的功能需要。

而組織優化,同樣要清晰自己的調整方向與需求,要職能清晰,聯系有方。


3、組織的反應設計要滿足市場及客戶需求。

很多時候我們告訴自己人是為自己活著的,可以不在乎別人的眼光。但人卻又是活在社會上的,也必須要有一定的資源來保持生存的需求。因此,不得不在乎別人,遵守其他的規定,做好一定的工作。以此獲得一定的資源來滿足自己的需求。

因此,組織的優化在滿足內部的高效運行的同時,還要朝著滿足社會化需求,滿足客戶需求的方向進行設計、優化。

最終,組織優化后的結果應該是這樣的:

部門設置合理、部門權責到位、崗位職能清晰;部門間協調清晰、流程通暢快速;企業管理有章法并能落地。


二、清楚組織目前存在的問題是什么——有針對性的進行優化調整


按照前期所說的組織診斷一般會發現組織所存在的問題。

而組織問題也如人體,也會有多種病況:

其中有常見病,一般能夠進行調整優化解決。這一般是由于組織的發展而導致員工出現的惰性、驕性所導致。

而其中的特殊病,是由于組織新增業務項目,或新來決策大領導等所進行職責分攤,或政策調整等所引起。


1、常見病,一般為:


一是結構重疊,職能重疊。導致出現工作的誰都能管,誰都不管,易推諉卸責。這其實一般是由于企業發展中,部門某些功能由于領導或習慣的原因,導致某些功能的逐步同化。常見于領導習慣使用一個人,就啥事都讓該人做。

而這樣的權責不清晰,導致完成任務時的力不從心,協調困難,增加部門間的內耗,工作效率低下。


二是流程不暢,制度不顯。很多時候由于部門間資源的奪,領導的爭寵等。相互間互設障礙,拖后腿,部門員工重小團體,輕整體。這往往是由于制度執行的疲軟,而其根源一般源于領導的破壞,與制度監管的不力。


2、特殊病,一般為:


一是功能不全,職能空白。是由于企業的發展中新增事項,而由于陌生,部門之間或不能同步,或考慮不周全。導致設計之初未有內容,而在實際運行中才發現需要增加。這常見于中國式馬路修整。才修的路都會出現開膛破肚,不斷的新增功能的現象。

而這樣的職責空白,導致工作條件的不住補充,導致進度緩慢,效率低下。


二是盲目推進,妄想癥發。這其實更多的見于新任領導到位時的三把火??傁塍w現自己的獨特管理,而忽視企業原有組織文化。既不能獲得群眾的基礎,又沒有清晰的認識,更不能及時推行到位。導致企業管理的亂象叢生,員工吃瓜笑看企業笑話。

當然組織發展的過程中還有許多其他病癥,但如人體中的病一樣,有的純屬養身病,我們不能一有就調整,有病就優化。要明白組織的調整涉及職能、權責、人員、薪酬等多方面,可說是牽一發而動全身。

沒有必要,一點小問題,還是沿用就好。組織結構輕易不調。


三、要做組織優化其流程是什么——有秩序的進行組織優化


在進行組織結構的優化中,我們必須貫徹一個明確的流程:


1、要明了調整優化組織結構的過程。

按順序進行,才能保證組織調整的進程是順著設計的道路向目標靠近的。

明確核心業務——確定核心戰略——確定組織功能——明確組織職責——分派部門職能——明確工作標準——制定業務流程——完善規章制度。

在此過程中,就一定會涉及人員的調整。涉及職能、薪酬、人崗匹配等工作的調整和進行。而在其中更要考慮合理合法的進行崗位及人員的處理工作。


2、要做好人員調整的準備。

而我在《從法理情角度,調整架構與重設部門》的分享中,曾提到要從以下三個方面進行:

首先、是從組織效益的角度進行組織調整優化的準備。

其次、要從法制的角度依法調整的準備。要搞清楚,調整優化組織導致的崗位職能變動,是否適合進行員工的崗位、職能調整,員工是否有匹配的新技能。那么,我們應該如何處置,必須要有預案。

第三、要從情感的角度做好員工關系準備。中國是一個相對更講感情的國度,但企業的調整優化也是必然。因此在調整優化中,涉及崗位人員變動時,必須要從和諧方面進行準備??梢匝a償調整,可以培養新的技能,也可動之以情理。

總之:

企業的組織調整優化是一個組織的進化,與成長的必然需求。但在進行調整的時候要著重考慮當前組織目標的需求。并關注合法合情的員工處理。

組織建設1—組織的意義——在于執行時的如臂使指—聊一聊組織的基礎知識

http://www.928801.tw/lrz/14521958.html

組織建設2—企管之——企業中的組織建設應該如何落地

http://www.928801.tw/lrz/14521712.html

組織建設3—搞清工作職責利用合適工具快速構建組織架構

http://www.928801.tw/lrz/14260562.html

組織建設4—組織設計當從功能來設計順序—聊一聊組織設計

http://www.928801.tw/lrz/14523124.html

組織建設5—組織診斷與健康體檢 ——聊一聊組織診斷

http://www.928801.tw/lrz/14524192.html

組織建設6—

組織建設7—從法理情角度,做好架構調整、部門重設與人崗調整工作

http://www.928801.tw/lrz/14279404.html

查看原文

34 145 103 收藏
展開收起
34 145 103 收藏 有感而發,去寫總結>
展開收起
互動區
打卡獎勵
資料
17.41KB

【招聘篇】HR必須知道的面試談薪技巧.docx

豐富的禮品等你來拿

學習日福利抽獎

直播推薦 更多 >

"打工人"如何做到專業又精致?

桃子老師  訓練營指導老師

今天 19:00 開播 249

今天3d开机号、试机号是多少