招聘主管和倉儲部主管各執一詞,互相指責,倉儲部主管責怪招聘主管選人、留人能力太差,招聘主管責怪倉儲部主管沒能力留住員工。
在整個過程中,人力資源用工成本非常高,如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢?如何通過合理的管理改善,降低員工的離職率呢? ">
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【案例解析】改革導致員工流失嚴重,HR如何尋找病因解決問題?

2020-09-16 打卡案例

我們是一家制造型企業,最近正在開展精益改善項目,使倉儲部增加了很多工作量。結果導致近期倉儲部員工特別是老員工大量離職,定編12個人的倉儲部,離職人數高達到22人。招聘主管和倉儲部主管各執一詞,互相指責,倉儲部主管責怪招聘主管選人、留人能力太...

我們是一家制造型企業,最近正在開展精益改善項目,使倉儲部增加了很多工作量。結果導致近期倉儲部員工特別是老員工大量離職,定編12個人的倉儲部,離職人數高達到22人。
招聘主管和倉儲部主管各執一詞,互相指責,倉儲部主管責怪招聘主管選人、留人能力太差,招聘主管責怪倉儲部主管沒能力留住員工。
在整個過程中,人力資源用工成本非常高,如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢?如何通過合理的管理改善,降低員工的離職率呢?

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到底是誰惹的禍,讓改革來背鍋

王曉靜·向前一步
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一、問題表象。倉儲部人工成本非常高、老員工的離職率高;招聘部與倉儲部管理者互相推諉?;ハ嗤普喛梢岳斫鉃橐驗檎也坏絾栴}和解決方案,圍繞著表面現象無從下手所帶來的壓力導致的,管理者本身仍舊是有意愿解決問題的。高離職率會使得人工成本和管理成本的增加。二、確定目標。首先,分析企業所處的生命周期。根據案主的表述,推測這家企業應該是在企業的成長期、成熟期、衰退期的這三個階段中的一個。因為涉及案例是倉儲部,且這個部門的人員規模相對來講不小,推定這家企業在成長期階段,在這個階段的企業,以銷售驅動,相對于成熟期的風險控制和衰退期的技術創新,此時供應鏈系統需要快速靈活的反應,以滿足新客戶的需要。部門必須完成企業現階段戰略所分配的任務,如果倉儲部不能達到企業快速靈活反應的要求,則會牽扯很多的改善之處。其次,確定倉儲部人員離職率的目標。鑒于目前制造業普通員工的流失率普遍較高...

一、問題表象。

倉儲部人工成本非常高、老員工的離職率高;招聘部與倉儲部管理者互相推諉?;ハ嗤普喛梢岳斫鉃橐驗檎也坏絾栴}和解決方案,圍繞著表面現象無從下手所帶來的壓力導致的,管理者本身仍舊是有意愿解決問題的。高離職率會使得人工成本和管理成本的增加。

 

二、確定目標。

首先,分析企業所處的生命周期。根據案主的表述,推測這家企業應該是在企業的成長期、成熟期、衰退期的這三個階段中的一個。因為涉及案例是倉儲部,且這個部門的人員規模相對來講不小,推定這家企業在成長期階段,在這個階段的企業,以銷售驅動,相對于成熟期的風險控制和衰退期的技術創新,此時供應鏈系統需要快速靈活的反應,以滿足新客戶的需要。部門必須完成企業現階段戰略所分配的任務,如果倉儲部不能達到企業快速靈活反應的要求,則會牽扯很多的改善之處。

其次,確定倉儲部人員離職率的目標。鑒于目前制造業普通員工的流失率普遍較高,比較內部、外部(包括競爭對手和行業)倉儲部員工流失率的高低,確定是否真的是高。如果確實高,參考實際情況,確定一個可達成的目標,比如2020年9月至2020年12月,將倉儲部的員工流失率從183%降低至35%,并且六個月以上工齡的合格老員工流失率降至0(即留住績效合格的老員工)。

 

三、找到差距。

倉儲部員工流失率=老員工流失率+新員工流失率

老員工流失率,保留的老員工,一是強調績效合格的員工,二是能力合格的員工。能力合格靠培訓。能力合格的情況下,只要考核公平公正、工作環境正常,大多數情況下績效也能合格。因此,在此我們強調培訓合格的情況,即理論和實操培訓的合格率。

新員工流失率,保留新員工,涉及到的環境節比較多。新員工保有數=合格候選人數*甄選支持率*報到率*留存率。合格候選人數=渠道數*均合格簡歷數*面試率。甄選支持率=(合格面試官*人均面試人數)/合格候選人總數。留存率=(培訓留存率+試用期留存)/2。

找到以上數據的歷史數據,進行比較。針對本案例的已知信息,我們重點比較甄選支持率,留存率。甄選支持率即看倉儲部的主管是否是合格的面試官(人資部是否有培訓他面試技巧,倉儲部是否有選擇人才的標準,是否有正確使用以上標準和技巧);留存率包括新員工培訓留存率和試用留存,中小企業一般很少在培訓環節淘汰人,因此,重點分析試用留存的差距。

 

四、尋找根因。

針對老員工,首先是調查改革培訓宣導工作是否到位,面對變革,有畏難情緒是常理,需要把改革的目的,給未來工作帶來的好處,與員工進行溝通,在思想上達成一致。另外,從能力和意愿的角度分析,員工拍屁股走人,要么是意愿不足,原來的工作能拖就拖、慢慢來不要緊,變為快速反應,感受到了不能承受的壓力,因而離職;二是能力的角度,精益改善項目,這個項目如何操作,沒教,沒學會,不會做,擔心做不好會有名譽或金錢方面的損失,因此離職。如果在做好培訓宣傳工作之后,仍然有人離職,那借機讓這些人離開就是改革的成果之一。

針對新員工,招聘時篩選人才的標準與實際工作要求的不相符,比如老實人穩定性好,但不能快速響應的要求;招聘時的承諾與入職后的實際不相符,失望了;工作的投入產出性價比不高,覺得自己吃虧了;部門工作氛圍不愉快;部門領導的管理風格難以接受,等等,調查一下,得到關鍵的影響因素。

 

五、解決方案。

找到問題的原因,解決方案就是水到渠成的事情。

宣導不到位,加強培訓宣導;

能力不到位,培訓精益改善項目管理和問題分析與處理的技巧。

招聘沒有標準,標準不符合實際。完善招聘體系,宣傳非人力資源經理的人力資源管理理念,改正選才標準,培訓面試官,完善招聘體系和流程。

要求招聘時實事求是,不可過于美化公司。

工作時間長度和強度、薪酬水平外部分析、企業文化的引導,調整員工的期望值等。

強調部門團建,尤其是全員新員工階段,需要付出更多的精力和時間做團隊融合的作用。

部門領導的管理風格,提要求,培養基層管理者的管理能力和領導能力。

這些解決方案并不是一股腦的同時使用,而是根據以上找到的根因,選擇代價小、收益大的立即做;代價大、收益也大的是長期的項目;代價小、收益小的可選擇性的去做;代價大、收益小的必不做。

以上為一般問題的分析思路。在本案例中我們重點分析的是離職率的問題,有關人工成本和管理成本的問題,分析思路相同,只是選擇的分析的要素不同。

 

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改革就是發現矛盾和解決矛盾

吳西楚
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沒有矛盾的變革不能稱其為變革,但如果只徒留矛盾的變革也未必是好的變革。變革的意義就在于,發現深層次矛盾,找到解決深層次矛盾的辦法,引發變革帶來的矛盾,判斷和解決次生矛盾。解決深層次矛盾和兼顧表層矛盾的辯證法企業的變革是老生常談的問題,有些企業是為了將傳統體系進行改制,有些企業是為了適應新的形勢新的要求,有些企業是為了解決當前存在的生產經營問題,有些企業是為了追求更新更高的效率。有的企業占了上述幾點的全部,有些占了其中的一兩條,但無疑,企業變革絕不是空穴來風,而是至少應該是有的放矢的。企業變革一定要有針對性,解決某方面的問題,比如效率的問題、文化的問題、人員冗雜的問題。變革只有針對具體的、指向性明確的問題,變革才會得到老板的認可和大部分高管的支持。這也就是解決問題時候的主要矛盾,企業需要處理的問題千頭萬緒,但人力資源從業者需要在企業變革中找到主要矛盾的...

沒有矛盾的變革不能稱其為變革,但如果只徒留矛盾的變革也未必是好的變革。變革的意義就在于,發現深層次矛盾,找到解決深層次矛盾的辦法,引發變革帶來的矛盾,判斷和解決次生矛盾。

 

解決深層次矛盾和兼顧表層矛盾的辯證法

企業的變革是老生常談的問題,有些企業是為了將傳統體系進行改制,有些企業是為了適應新的形勢新的要求,有些企業是為了解決當前存在的生產經營問題,有些企業是為了追求更新更高的效率。有的企業占了上述幾點的全部,有些占了其中的一兩條,但無疑,企業變革絕不是空穴來風,而是至少應該是有的放矢的。

企業變革一定要有針對性,解決某方面的問題,比如效率的問題、文化的問題、人員冗雜的問題。變革只有針對具體的、指向性明確的問題,變革才會得到老板的認可和大部分高管的支持。這也就是解決問題時候的主要矛盾,企業需要處理的問題千頭萬緒,但人力資源從業者需要在企業變革中找到主要矛盾的主要方面,著力解決這個矛盾,只要這個核心的矛盾解決了,那么其他問題即便不是迎刃而解,也會逐步解開。在很多企業中,都會面臨案例中的問題,就是在改革過程中遇到阻力和問題,當此時,我們一是要分辨本身變革的方向是否正確,是否是為了解決我們的主要問題的。二是要分辨出現的矛盾是表層矛盾還是爆發了更深層次的矛盾。要正確的認識和辨識矛盾的形態。這樣解決起來才有的放矢。

比如說是由于變革引發的矛盾,也就是此生的矛盾,那可以先著手變革,再著手解決小的問題,要用發展的眼光看待問題和解決問題。如果是因為變革,發現了深層次的問題,比如變革發現員工的總體素質和績效都較低,不能滿足現狀,且員工的內生動力較小,那就要及時的調整變革的方向,解決更深入和核心的問題。

 

先有目標再有行動

上一段寫的稍稍理論化了一些,大家可能會有些云里霧里,那在具體的實施中,我們要如何去做呢?那就是先找準目標,再進而有跟進行動。

找準目標就是為問題把準脈。一件事之所以是這樣,一定有更深的原因和更多的原因,我們要看到更關鍵的原因。比如案例中的員工流動性高,那就要分析,到底是主管的管理還是新的任務分配導致的工作量增多。這里的分析除了走訪、座談、匿名調查等,還可以通過對比變量,比如同一主管,是不是變革后的離職率就升高了?如果是,那就是變革本身還是有一定的問題。然后再分析可能的問題,比如是薪資的問題、分配的問題、工作量的問題、績效激勵的問題還是分工的問題。逐一排查,可能會發現每個問題都有點,但一定有一兩個突出的問題,這就是共性問題,再針對這個共性問題和目標,進行精準的解決。比如是工作量和分工的問題,那就做組織診斷,在工作量平衡和增加編制、增加預算上下功夫。

企業變革怕三種形態,一種是洪水一樣說來就來,有些企業為了求快,不分青紅皂白,一味的快速推進,這樣會導致洪水沖出河道,造成不必要的傷害。也就是某些管理會失衡或失控。另一種是變革過于緩慢,如同黃河水,動力不足,泥沙俱下,這樣的變革效果會大打折扣。最后一種是河水走到某一個地方,這個地方因為地震或者塌方形成堰塞湖,也就是被困在某一個區域,隨著水位的增高,則會爆發山洪等災害,這也就是變革在某一個環節出現問題,遲遲得不到解決。針對這種,就要及時疏通,不要覺得變革總要犧牲掉一些人的利益,而是要本著讓整個公司的利益最大化、進而每個個體利益合理優化的原則進行變革。否則被犧牲者的不甘,也會讓變革難以為繼。

總而言之,企業變革并不好做,因為要觸碰一些人的利益。這就需要企業在變革過程中能夠更加有明確的方向、堅定的信息以及智慧的做法和科學的推進,讓變革更加有序、有效。

 

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以管理咨詢思維對癥下藥

叢曉萌
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一、人力資源要有管理咨詢思維:在本案例中,我認為員工流失問題只是在公司進行精益改善項目時項目落地產生的水土不服的一個表面現象,我們先撇開這個表面現象不說,來說一下在管理項目落地過程中,人力資源管理者要具備的思維人力資源管理者要具備管理咨詢思維。什么是管理咨詢思維呢?記得在讀MBA的時候,聽我們教授講課,講到當時如雨后春筍大熱大江南北的管理咨詢公司時,教授語重心長的跟我們說:以后你們可能會到管理咨詢公司工作,但是,當然很多單子是民營企業的單子,你們知道在民企平均壽命1-2年的中國,民企為什么這么熱衷于請管理咨詢公司呢?我們做呆頭鵝狀,我不由腹誹企業請咨詢公司不就是企業遇到了問題?還有什么其他的解釋嗎?教授德高望重狀,看著我們很鐵不成鋼地說:我知道你們心中想的是企業請管理咨詢公司去,不就是遇到了問題,讓管理咨詢公司解決問題的嗎?你們只知道其一,不知其二,如果...

一、人力資源要有管理咨詢思維:

      在本案例中,我認為員工流失問題只是在公司進行精益改善項目時項目落地產生的“水土不服”的一個表面現象,我們先撇開這個表面現象不說,來說一下在管理項目落地過程中,人力資源管理者要具備的思維——人力資源管理者要具備管理咨詢思維。

       什么是管理咨詢思維呢?

       記得在讀MBA的時候,聽我們教授講課,講到當時如雨后春筍大熱大江南北的管理咨詢公司時,教授語重心長的跟我們說:“以后你們可能會到管理咨詢公司工作,但是,當然很多單子是民營企業的單子,你們知道在民企平均壽命1-2年的中國,民企為什么這么熱衷于請管理咨詢公司呢?”

       我們做呆頭鵝狀,我不由腹誹“企業請咨詢公司不就是企業遇到了問題?還有什么其他的解釋嗎?”

       教授德高望重狀,看著我們很鐵不成鋼地說:“我知道你們心中想的是——企業請管理咨詢公司去,不就是遇到了問題,讓管理咨詢公司解決問題的嗎?你們只知道其一,不知其二,如果只知其一不知其二,到時候你們不要說是我的學生。”

       看教授說地這么嚴重,我們立馬收了云淡風輕的面容,個個正襟危坐、面露嚴肅,教授滿意地看了看說:“這其二嗎,你們記得,民企請你們去,那出了問題是肯定的,讓你們解決問題只是其一,其二,更多的可能性是企業的實際控制人與管理層產生了矛盾,請你們去就是做刀的,這個中微妙,如不給你們提前點破,到時候真的是你們拿了錢也買不了出錢人的好。你以為你們寫的報告就只是個報告嗎?當然,束之高閣的有,但是,有的管理咨詢的報告被做為了清除異己、收攏權力的刀。你們當然要有做刀的意識。做管理咨詢,要與實際出資人談清楚、摸透徹,看請你們去的真實目的是什么?這才能藥到病除。”

       我們教授的這番話,對今天題主的這個案例仍然很有指導意義——回到題主這個案例,這本來就不是一個“如何解決倉庫離職率高”的問題,而是要轉換思維,題主要先確認“精益改善項目”這個內部管理項目推進的目的到底是什么——是為了單純地提升管理效率、組織績效;還是為了應對疫情、減員增效,這個問題的答案非常重要,題主務必要確認清楚。

       為什么這個問題的答案這么重要呢?因為我們做任何事情都有一個目的,正如我們教授當年告訴我們的——中國的民企請管理咨詢公司就是為了實現老板的特定目的——也可以看成是管理咨詢公司客戶的真正需求。但是通常老板在做事情的時候不會告訴我們目的是什么,需要下屬去揣摩,或者是老板連自己也沒有想清楚就先做起來,但是HR一定不能跟老板一樣,一定要先弄清楚目的,這樣才有可能圍繞著老板最想解決的問題出一系列的方案。

       比如我們公司去年9月份在桂林開公司全體會議的時候,老板想在第二天宣布改革的方案及相關舉措,當晚老板召集我們開小會,我就問老板這樣一個問題:“您這樣做的目的到底是什么?是不是像我理解的這樣?”

       老板聽我問的這個問題,愣了好幾秒,然后回答我說:“當然不是。”

       我說:“但是,如果您明天按照您現在的表述告訴大家的話,大家肯定都會理解成我理解的目的的,您這種方案有問題,而且與您真正的目的南轅北轍、背道而馳。您的目的是特別好的,但是您目前的這種方案還有很大的缺陷,我建議明天您只提一下自己的初步想法,然后大家可以暢所欲言,然后回到北京我們再在現有的方案基礎上出正式文件。因為現在的改革除了架構上的調整之外,還一定要配合薪酬、績效激勵等一系列的舉措,才有可能真正落地。”

       老板聽了我的建議,第二天并沒有貿然把方案及相關舉措公布,而是把一個改革的大原則告訴了大家,回京后我們出臺了相關正式文件并公示,直到今天還在穩定推行。

 

二、具體方案落地才能解決問題:

       對于題主提出的問題,其實是屬于內部管理項目的落地產生問題的后續解決方案,因為關于企業的發展歷史、所在行業、所處生命周期、倉庫規模、管理目標等相關信息缺失,所以我其實無法給出非常準確的解決方案,但是可以給到一些解決問題的思路。

       首先,題主所在人力資源部要確定12人的編制是否符合未來發展需要。

       雖然題主未能給到原有人員編制多少,但是精益項目的推進“使倉儲部增加了很多工作量”,增加的工作量導致“近期倉儲部員工特別是老員工大量離職,定編12個人的倉儲部,離職人數高達到22人。”這就提醒題主及所在人力資源部要評判一下12人的定編是否符合“精益項目”實施之后增加工作量的倉儲部工作實際。

       如果精益項目的管理目的是減員增效,那12人不滿足于實際需求,在項目推進之前,HR就應該對這種情況作出預判不能繼續招人的話,在管理手段上是否可以增加可以提升管理效率的輔助措施,比如可以增加ERP系統必要的庫位編碼和物料編碼之外,還可以把掃碼技術引入倉庫管理,如使用帶有條碼掃描功能的手持數據終端進行數據采集,避免人為填寫造成單據的填寫、錄入錯誤。

       當然,這很可能要增加一部分的硬件設施投入費用,這要請題主所在人力資源部及倉儲部門聯合計算一下大帳,長期看來是投入硬件設施的成本高還是通過雇傭更多員工成本高。

       其次,題主所在人力資源部要督促倉儲部嚴格倉庫管理制度。

       精益化項目的推行并不是“空中樓閣”,項目落地,肯定要有與以往不同的制度保障,這就要倉儲部結合精益化管理要求出臺更加嚴格的《精益化倉儲管理制度》。

比如要遵循“日事日畢、日清日高”原則,對于庫管員的新要求如下:

       1)每個庫管員每日對所管物料至少巡查1-2次,確保所有物料有正確標識、物歸原位,以免產生呆滯;

      2)庫管員當日的單據必須在當日按時間要求傳給倉庫統計員,統計員當日的單據必須當日錄入電腦系統;

      3)每個庫管員在每日工作結束時,進行當天工作的自我確認和核查,必須保證出入庫平衡,如有不足,及時改正。

       當然,以上只是涉及員工行為規范部分,其他涉及倉庫精益化管理的還有出入庫原則、鎖定庫位原則、專料專用原則、庫存ABC管理原則、不許入庫原則、不發貨原則、一次出庫原則、門禁原則、以舊換新原則等等,都要通過新的《精益化倉儲管理制度》來規范執行。

       倉庫里的每個動作都有明確的原則,在執行起來按照原則規范執行即可,不必再向上請示,可以大大提升管理效率,由此可以看出《精益化倉庫管理制度》的重要性,這個制度也是精益化項目在倉庫管理落地的“重頭戲”。這個工作人力資源部無法替代倉儲部進行,必須由倉儲部來完成。

       再次,人力資源部要配合倉儲部對部門員工進行業務培訓。

       “改革春風吹大地”,春風未到,培訓先行,出臺《精益化倉庫管理制度》之后,人力資源部就要配合倉儲部對該部門及相關業務部門員工進行新制度學習,除了向倉儲部及相關業務部門同事宣講《精益化倉儲管理制度》之外,還要跟參訓員工講一下精益項目推行的目的、意義及好處。

      《精益化倉儲管理制度》由倉儲部派員主講,而精益項目推行的目的、意義及好處則要由本次改革的主推部門的領導來進行宣講,讓大家知道此次改革的重要性。

        最后,創新倉庫組織管理結構。

        成立由倉儲部主管副總、生產副總、倉儲主管組成的“精益化庫管三人領導小組”,三人小組是貴公司倉儲管理的最高權力機構,必須參加倉儲部的每周例會,參加例會的目的就是在現場解決管理中存在的問題,幫助倉儲部現場提升管理水平,此外與倉儲部相關的各種規章制度以及績效考核等工作也都要由此領導小組來主責完成,由此通過領導的現場辦公來提升倉儲部的管理水平。

       Tips1:要成為公司變革的成功的推動者,就要具備管理咨詢精神。只有明確推動一場組織變革的真正目的之所在,才能真正做到有的放矢、不會離題萬里。

       Tips2:合理的編制、新擬的制度、嚴格的培訓、新領導小組有可能讓新的精益化變革成功落地。

 

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已然走的沒辦法,留下核心員工要使好這八招

王勝會卷毛老師
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Hello!親愛的三茅HR小伙伴!我是@工具書作家王勝會-卷毛老師!今天的案例很棘手哦!既然要精益改善,要改革,就不能因為遇到這樣或者那樣的問題、障礙就退縮,不要想放棄,而應該系統思考如何真正有效地解決員工流失等問題。通常,員工流失導致的變革阻力不是一朝一夕形成的,往往變革前后已經表現有企業經營情況惡化,員工生產效率下降,調職離職人員增加,爭吵敵對行為多;究其根本原因,可能是習慣性的業務知識技能,呆在舒適區時間太長,也沒有動力更新和提升,包括增加工作量在內,一丁點兒的改變都會瞬間失去安全感,以及因循守舊的思想不了解發展的必然性,不清楚勞動定額的提高同時也可以促進個人工作能力的提升,等等。那么,面對公司的員工流失問題,HR如何尋找病因解決問題?尤其是核心員工的流失,因為,一方面,大家都知道80/20法則,我們HRM的重心要傾向于核心人才;另一方面,人才盤點過程中,對于...

Hello!親愛的三茅HR小伙伴!我是@工具書作家王勝會-卷毛老師!

 

今天的案例很棘手哦!既然要精益改善,要改革,就不能因為遇到這樣或者那樣的問題、障礙就退縮,不要想放棄,而應該系統思考如何真正有效地解決員工流失等問題。

通常,員工流失導致的變革阻力不是一朝一夕形成的,往往變革前后已經表現有企業經營情況惡化,員工生產效率下降,調職離職人員增加,爭吵敵對行為多;究其根本原因,可能是習慣性的業務知識技能,呆在“舒適區”時間太長,也沒有動力更新和提升,包括增加工作量在內,一丁點兒的改變都會瞬間失去安全感,以及因循守舊的思想不了解發展的必然性,不清楚勞動定額的提高同時也可以促進個人工作能力的提升,等等。

 

那么,面對公司的員工流失問題,HR如何尋找病因解決問題?尤其是核心員工的流失,因為,一方面,大家都知道80/20法則,我們HRM的重心要傾向于核心人才;另一方面,人才盤點過程中,對于“可替代性強的崗位員工”“老白兔”“業績差態度也差的員工”等而言,主動辭職也不是壞事。所以,我們進行員工流動分析,流失率控制,應該側重于核心員工身上。

 

以下,我將從核心員工流失的原因分析,核心員工狀態的監控與預警,核心員工流動反饋評估,核心員工的工作內容激勵,核心員工的培訓與開發,以及績效和薪酬,職業生涯規劃設計和情感管理等八個方面系統展開。

 

一、核心員工流失原因分析

1.日常不夠重視,一打破常規有改變就出事

一些中小企業不重視核心人才的盤點,尤其是改革過程中不重視核心員工的管理和激勵,導致人員穩定性差。如果企業人才被忽視,有兩種后果可能會發生:一是核心員工流失,二是人才繼續留下來的員失去了工作的動力。

  1. 沒有做好包括勞動定額在內的“六定”,績效考核不規范,管理不系統

績效管理系統的建立和實施與企業效益、人員配置、人員晉升、薪酬調整、員工滿意度、人員流動率等方面息息相關,若處理不當,不僅不能促進組織績效的提高,相反,還有可能打消員工積極性、增加員工的流失率,使得管理成本上升,從而對企業的可持續發展產生不良影響。

  1. 薪酬保健性因素如果達不到員工期望

導致員工感到不安全,出現士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現象。

4.缺乏科學的績效考核和薪酬制度

考核中主觀性和隨意性非常嚴重,甚至于好與壞,分數高與低,主管一個人說了算,員工的報酬不能體現其價值與能力。大家對薪酬的抱怨和不滿,引發人才流失。以及,員工晉升憑主管主觀決定欠缺公平性,導致人才流失,說明需要建立完善的晉升機制。

  1. 管理觀念滯后,對人力資源管理的認識不到位,造成員工流失嚴重

沒有配套完善的培訓與開發管理機制,職業生涯規劃管理,人才流向監督、監控和引導,以及核心人才流失預警預案等等。

 

二、核心員工狀態的監控與預警

(一)日常觀察與預測

人力資源部應對員工的動向進行細致觀察,注意分析其工作狀態、請假狀況等,及時發現其離職的傾向并采取預防措施。

(二)建立核心員工流失預警機制

1.按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個層級,每一層級內部按照核心員工在本公司任職時間的不同劃分不同的預警級別。

2.依據現狀盤點的基本信息,參照以往經驗和理論分析,預測可能存在的核心員工流失風險源,實時監控各風險源。

3.一旦發現核心員工出現流失傾向便立即發出警報,以便于人力資源管理工作及時跟進,做出主動應對與調整,并隨之啟動核心員工流動反饋機制。

 

三、核心員工流動反饋評估

(一)有離職傾向核心員工的反饋評估

1.目的。留住有離職傾向的核心員工。

2.溝通迅速,立即啟動反饋評估工作,有效疏導員工的不滿情緒,打消員工的離職想法,保留住對公司發展至關重要的人才。

(二)即將離職核心員工的反饋評估

1.目的。搜集具體詳細的信息,作為對公司各項工作進行評估的依據。

2.離職面談溝通的主要內容是引導其說出對公司各項制度、工作本身、工作環境、團隊間合作情況的真實看法和感受。

(三)已離職員工的反饋評估

1.目的。獲取公正、客觀、不帶偏見的的反饋信息和建設性意見。

2.建立離職核心員工檔案,與之保持經常性的聯系,于他們離職后三個月后與之聯系。

(四)各階段反饋評估結果的分析與應用

1.檢驗溝通反饋所獲信息的效度,盡量剔除不真實信息。

2.對所獲得信息進行匯總,分析核心員工的離職原因并與相應的管理工作一一對應,作為相關工作績效考核的依據。

3.對已發現的管理漏洞和相關問題,人力資源部提請相關部門改進工作,并負責監督。

 

四、核心員工的工作內容激勵

公司可有意識地在公司內部進行崗位輪換,實施內部流動制度,通過工作內容豐富化、夸大化消除核心員工對工作的厭煩情緒,激發核心員工的積極性和主動性。

 

五、致力于核心員工的培訓與開發

對于高素質的核心員工,培訓機會比薪酬更具吸引力,公司培訓機制需為核心員工提供一個不斷學習、發展的空間,這是吸引、保留和開發關鍵性人力資源的有效途徑。

 

六、動態評估績效,提供有競爭力的薪酬

(一)核心員工希望在公司充分發揮能力,自身工作能夠及時得到認可,在事業上有成就感和滿足感,公司需建立一套完整的績效評估體系,及時對核心員工的工作進行評價。

(二)核心員工的績效水平應在薪酬上得到體現,薪酬的設定首先要體現出核心員工所做的貢獻,同時還要考慮市場上該崗位的平均水平。

 

七、職業生涯規劃設計

公司要為本公司核心員工規劃職業生涯,提供職業生涯機會評估,幫助員工設定職業生涯目標,制定具體的行動計劃和措施,在公司與員工互動的過程中營造公司與員工共同成長的組織氛圍,使核心員工清楚地看到自己在組織中的發展道路,對未來充滿信心和希望。

 

八、情感管理

(一)核心員工渴望能力的充分發揮和自我價值的實現,與公司更多地實現一種“雙贏”關系,共同創造,相互信任和尊重,共享成果。

(二)公司應加強與核心員工的溝通與交流,了解他們的需求和期望,及時發現問題并給予解決,創造良好的工作環境,無形中提高核心員工對公司的認同與忠誠。

(三)通過情感管理創造核心員工與公司之間的新任關系,提高工作效率及效果。

 

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數據分析的背后到底藏了多少管理問題?

海兒丁曉文
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這個案例在日常的制造企業中經常遇到,其實無論企業發生任何問題,我們需要做的事情是發現問題的本質是什么,追究到最真實的原因,由此在進行去解決和改善,不然只會徒勞無功一、從案例中我們不難發現以下幾個問題1.數據分析出來,是用來發現問題、改善問題、解決問題的;2.離職率非常高,用工成本非常高,給企業造成經濟負擔;3.管理人員互相推諉扯皮,未有遇到問題共同面對,團結協作;4.咨詢項目前期,并未有預估到現有人員匹配情況。二、如何改善目前的現狀,首先要找到問題最本質的原因是什么?倉儲部員工離職率居高不下,背后最本質的問題依然是管理流程的問題。例如:部門員工分工、職責不清、新員工產品知識培訓不足、對老員工激勵不到位等三、逐層分析管理中遇到哪些困難和障礙1.工作量突增:咨詢公司輔助企業想盡快完成業績,公司倉儲現場管理改善,勢必產生大量的工作量,就造成了倉儲現有人員臨時增...

這個案例在日常的制造企業中經常遇到,其實無論企業發生任何問題,我們需要做的事情是發現問題的本質是什么,追究到最真實的原因,由此在進行去解決和改善,不然只會徒勞無功

 

一、 從案例中我們不難發現以下幾個問題
1.數據分析出來,是用來發現問題、改善問題、解決問題的;
2.離職率非常高,用工成本非常高,給企業造成經濟負擔;
3.管理人員互相推諉扯皮,未有遇到問題共同面對,團結協作;
4.咨詢項目前期,并未有預估到現有人員匹配情況。


二、如何改善目前的現狀,首先要找到問題最本質的原因是什么?
倉儲部員工離職率居高不下,背后最本質的問題依然是管理流程的問題。
例如:部門員工分工、職責不清、新員工產品知識培訓不足、對老員工激勵不到位等

 

三、逐層分析管理中遇到哪些困難和障礙
1. 工作量突增:咨詢公司輔助企業想盡快完成業績,公司倉儲現場管理改善,勢必產生大量的工作量,就造成了倉儲現有人員臨時增加了很多工作量,和現有工作量的一個沖突,這個時候如果主管能力不強,就會造成一個非?;靵y的場面,哪里急就救哪里,沒有合理的人員規劃,越忙越亂。
2. 人員加班多:突然增加的工作量,勢必造成員工靠連續加班來完成,身體負荷吃不消,每天忙到焦頭爛額,員工內心抱怨比較多;
3. 新老員工交替問題:老員工離職,造成新員工上崗,很多工位區域不熟悉,產品不熟悉,工作區域不熟悉,老員工越來越少,能培養新員工的人非常少,依然造成一個混亂的局面,陷入一個死循環。
這樣老員工的工作量超負荷,一旦產線出現緊急情況,勢必全部找老員工來解決,老員工像無頭蒼蠅一樣,一邊要負責進出庫管理,一邊要負責新員工帶領,新員工插不上手,老員工看著心焦,想必倉庫主管也會面對同樣的問題。
4. 倉庫管理人員壓力非常大,每天看到新員工不停的更換,工作量越積越多,跨部門投訴越來越多,煩躁不安,還要對接咨詢公司的管理改善,每天像熱鍋上的螞蟻。

四:管理改善規劃方案
(一)重新梳理倉儲部的組織架構圖,做好人員定編定崗規劃
1. 把目前倉儲的組織架構圖重新梳理,并把現有人員進行重新分配,按照組織架構設定的智能進行清晰的分工。

2. 職責梳理:
倉庫主管核心職責:
對接上下游部門的業務銜接,組織協調過程中發生的問題,宣導近期規章制度以及職責調整,準備產品培訓資料并培訓新員工,負責考核新員工學習進度,負責協調銷售及生產每天的收貨出貨計劃。監督收發貨過程中存在的安全風險問題。
樓層組長:負責對接上下游的收貨發貨信息,負責培訓指導新成員快速熟悉工作環境認識新品,負責內外部信息的快速傳達,負責協調員工工作任務安排
收貨員:負責來料的數量的清點并及時安排物料上架,填寫查存卡;
發貨員:負責貨物出庫數量的清點并及時發貨,填寫查存卡;
記賬員:負責區域的物料數據的盤點,審核入庫單及出庫單,并及時錄入到系統中去。
(二) 對倉儲主管的工作安排
1. 產品培訓:針對產品培訓,梳理所有的產品目錄,區域規劃圖,圖文并茂,讓員工每天上班前或者下班后抽時間學習;
2. 倉儲管理流程及現場管理改善培訓:安排咨詢公司現場咨詢老師,每周務必培訓一次,讓員工對倉庫管理流程熟悉,以及倉庫管理要求進行培訓。
3. 制定考核規則:要求新員工負責的區域,必須1個月內要熟悉幾個區域的產品,7天為一個考核期,促使新員工快速了解所負責區域的產品,試用期內熟悉多少產品算達標。
4. 晨會宣導:每天召開晨會,會議上宣導工作安排及工作計劃,以及各崗位的核心職責;
(三) 制定短期目標
1, 倉庫數據目標:如現有倉庫賬卡物一致率為90%,可設立短期目標,3個月內庫存準確率達到95%,第一個月可設定92%,第二個月可設定93%,第三個月設定95%,如每個月完成指標,公司給其團隊3000-5000元不等的獎勵;
2, 人力招聘指標:根據人才匹配要求,繼續大力招聘有工作經驗的倉儲人員,同樣設立三個月的招聘指標,完成招聘指標,也可給其團隊3000-5000元不等的臨時獎勵;
3, 管理協同指標:人力資源部、咨詢講師給其做管理診斷,周期性跟蹤項目執行進度,前期可每天跟其參加晨會,給員工士氣。并單獨找現有的老倉庫員工進行溝通談話,輔助解決目前所面臨以及遇到的困難和障礙。
(四) PDCA管理循環
1. 把倉儲改善管理制定明確的改善計劃,牽頭人為人力資源部和生產運營負責人,各司其職,檢查落實計劃。
2. 在每個時間節點里,人力資源部和生產運營負責人,要及時溝通,輔助倉儲團隊共同面對困難。
3. 目標達標,做到即時獎勵。

 

五、數據分析的背后隱藏了多少管理問題
1.離職率背后隱藏的問題:在整個離職率高的背后,我們不難發現,離職率高僅限于是個數字而已,我們要找到背后改善的邏輯思路,以及改善的方法和用到的管理工具。
一個離職率的數字,引發了組織架構設置的問題,崗位分工職責權限的問題,管理流程的問題,以及人員管理能力的協調能力的問題,還有管理人員面對突發狀況的解決能力。
一個離職率數字的背后,可以非常好的考驗出我們人力資源崗位的專業度,他確實涉及到運營的問題、涉及到財務成本核算的問題,涉及到組織發展和組織改革的問題,涉及到人員績效管理與激勵的問題,涉及到員工關系的問題。
2.新時代對組織管理者的角色轉變與能力提升
1) 由事務性管理向戰略伙伴轉變

2) 由政策的提供者向專家(顧問)轉變
3) 由執行命令向員工服務轉變
4) 由被動適應向變革的推動者轉變
5) 由監控者向平臺建設者轉變
6) 由規則制定者向施愛者轉變
3.我們的人力資源發展階段已經


如果你還不努力提升自己的運營管理水平、人力資本分析能力,可能也只能做案例中和倉儲主管斗智斗勇的角色,依然會心力憔悴認為別人為何不理解你,理解和支持是相互的,你有能力被別人利用,你才更具有價值,也會是最大的贏家。

 

人力資源各個環節相互牽連,想要做好人力資源管理,除了掌握將基礎知識掌握牢實和全面。還得需要一些特殊的技巧。為了幫助更多的高階HR進階HR管理層,我聯合八位行業大咖開發錄制了《人力資源職業經理人》,想進階HRM、HRD的朋友有興趣的話可以找課程導師了解下

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推諉解決不了任何問題,降離職率還得靠合力

秉駿哥李志勇
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  推行精益項目,倉儲部員工流失率高,倉儲主管與招聘主管各執一詞、互相指責。就沒想過如何聯手找出原因、解決問題?難道干脆把問題踢給上級領導?如果我是這家企業的高層,一定要狠狠批評他們,要么讓他們反省和認真學習,要么降級處理,如此態度,就是不勝任的直接證據?! 』氐秸},站在HR角度,解決這個問題,可以如下思考:1、借力  倉儲主管敢與招聘主管叫勁,那么,管理倉儲的經理就敢與人資經理叫板,我看,這是這家企業的文化,一時也難以改善。寄希望憑HR部門一人之手來尋找員工流失大的原因并較好解決,顯然沒有合適的土壤。怎么辦?  除了借力,還是借力。簡單說,就是將員工流失高、主管互不相讓等實際問題整理并向上級匯報,人資部想牽頭來尋找原因并解決問題,但憑人資部單干,是難以達到效果的。所以,建議上級領導出面,指示由人資牽頭,倉儲部配合,如果配合不好,將追究責任?! ∪绱私?..

  推行精益項目,倉儲部員工流失率高,倉儲主管與招聘主管各執一詞、互相指責。就沒想過如何聯手找出原因、解決問題?難道干脆把問題踢給上級領導?如果我是這家企業的高層,一定要狠狠批評他們,要么讓他們反省和認真學習,要么降級處理,如此態度,就是不勝任的直接證據。

  回到正題,站在HR角度,解決這個問題,可以如下思考:

1、借力

  倉儲主管敢與招聘主管叫勁,那么,管理倉儲的經理就敢與人資經理叫板,我看,這是這家企業的文化,一時也難以改善。寄希望憑HR部門一人之手來尋找員工流失大的原因并較好解決,顯然沒有合適的土壤。怎么辦?

  除了借力,還是借力。簡單說,就是將員工流失高、主管互不相讓等實際問題整理并向上級匯報,人資部想牽頭來尋找原因并解決問題,但憑人資部單干,是難以達到效果的。所以,建議上級領導出面,指示由人資牽頭,倉儲部配合,如果配合不好,將追究責任。

  如此借力,上級可以在公司周例會明確指示,并批評招聘主管和倉儲主管的不協作的做法,寫進會議紀要,以更好落實和檢查。

2、表述似乎沒完整

  12人編制,離職22人,而且是老員工大量離職。略分析如下:

  是一個月還是一年離職22人?還是自精益項目推行以來離職22人?原來編制的12人,即使全是老員工,假設都離職,也就12人,那另外10人總不是老員工吧?那現在在職是多少人?不知,離職22人編制12人,離職就高了?顯然不能這樣講。

  我舉個例子,如果編制1人,離職24人呢,也就是說假如人事部編制1人,招來的人都只干了半月就離職,1年下來不就離職24人嗎?如果算年離職率,是多少?那不就是24/(1+24)*100%,離職率也不到100%嘛,最后總還是有1人在職的,對不?

  樓主提供的這兩個數據,可不可以這樣來想象:雖然編制12人,離職了22人,但在某一時間內,招聘可能有40人進來,減去離開的22人,那還32人在職也。

  只是對案例描述的這兩個數字想表達什么,不是特別了解或清楚,樓主其實可以多說一些內容。所以我多說了幾句,勿怪。當然,還是按樓主說的“離職太大”來繼續往下說。

3、找原因

  這個原因怎么找?聽倉儲主管的?聽招聘主管的?都不能,我看啊,還是聽聽三方面意見為好:

1)離職員工。

  員工為什么離職?一可以看其離職表中對離職原因的描述,二可以通過離職面談的記錄,三可以再次電話聯系。幾者結合起來,就更接近其離職的真實原因了。

2)在職員工。

  離職員工離職的原因,他可能會礙于某些原因不寫或不說實情,但是,他們曾經的同事,也就是現在還在職的員工,特別他們經常在一起的上下工序的同事,只要認真交流溝通,說出實情是非??赡艿?。

3)直接上級。

  員工離職,總會首先向直接上級表達想法的,或者是自己的師傅,所以,對他們的了解也是很有必要的。

4、解決辦法

  前面只說了尋找為什么離職高的辦法,那么,又怎么來解決呢?

  我認為,解決辦法必須有針對性,也就是要針對離職原因來解決,而不是所有離職原因都用一個辦法來解決。那么,我們不妨分原因來表述如下:

1)工作量。

  精益項目推行后,倉儲部員工的工作量增加了多少?是很容易找到答案的。一是看推行前后的加班情況,二是看項目給到倉儲部的內容,三是看倉儲部的工作計劃,四是現場問詢員工。

就工作量增加結果,不外乎兩種情況,一是太多,一是還行或一般或過得去。

  如果太多,解決也就兩種辦法,一是能不能讓工作量少,如果能,就少下來,或某些工作適當不那么急著上馬,都可以緩解員工矛盾;如果不能,怎么解決,我看,公司得從設置項目獎金來想辦法,搞項目嘛,哪有只干不獎或白干的,有了獎項,員工的想法就不一樣。

  如果還行或一般,那就適當考慮加班費、調休,并多進行思想溝通、感情交流、領導關懷來解決,不管怎樣,總比沒推行之前有所增加,公司不關懷總是說不過去的。

  搞新項目嘛,個別部門工作量增加或者說增加比較明顯,是在所難夠的,但是,請記住,項目推行也是有一個階段的,如果在這個階段里,實行項目制,有一定的獎金,只要不是太低,通過一定的管理辦法,也是可以讓員工接受的。

  但是,等項目推行順得或成熟后,這個獎金就可以慢慢下馬了,項目所包含的工作內容也就自然而然融入了日常其他工作中去。到那時,員工也不會有“突然工作量增加很多”的感覺。

2)招聘。

  是不是如倉儲主管所說招聘有問題,還需要事實和證據來支撐。就老員工離職較多來看,招聘出問題的可能不大,頂多是“前面離職走了,后面補充可能不及時”的問題。

  那么,補員招聘,是不是在降低標準或過嚴要求,就需要看已經入職新員工的情況,可以查看相關資料和信息,有這樣的情況,就要求招聘主管重視并改善,下不為例。

3)留人

  這不僅僅是用人部門或HR部門的事情,個人認為:

  倉儲部。必須做到公平公正對待每一位新老員工,不得簡單粗暴管理,經過調查,如果以前存在這樣的現象,輕則批評教育,重則嚴肅處理,還要追究上級管理人員的責任??梢栽O置員工意見投訴電話、郵箱等。

  HR部門。對每位新老員工,HR要定期組織座談,讓員工可以暢所欲言,還要不定期到現場觀察、走訪,對各用人部門的員工管理情況進行監督指導和檢查、處理。如果HR部門以前在這方面做得不夠,也要給予批評。

  公司領導。任何事情,沒有領導的支持,都是一句空話。所以,留住員工,還需要公司領導的支持,特別是工資待遇、工作環境、人性化管理等方面的改善,只要領導重視、要求并檢查、處理,我看,沒有哪個部門或主管能夠一直頂風作浪的。如果領導在這方面以前也做得不夠,還是可以自我批評的。

 

  離職的原因有很多,有的可能是想創業,有的可能是因為家庭原因,有的可能是工資低,有可能是工作量太大。請記住,并不是每個原因都需要我們想辦法去解決的,比如人家想創業,你怎么解決,難道讓人家放棄創業,顯然不可能。

  所以,解決那些可以解決的問題,比如工資低,能不能改善,能,但有難度,而且改善的幅度也不敢肯定,還有,工資低,可能從增加績效工資上來考慮,或者工作量與工資共同增加。再如工作量大,能不能改善,能,要么分攤點給同事,要么增加人手,要么讓項目放緩進度,前后左右權衡,辦法總是有的,況且找到的辦法又不是一直使用,說不定這周用這個辦法,下周換一種新辦法,根據實際情況,動態的調整。

 

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改革的本質是工作標準的改變

他鄉沈冬青
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改革的本質是工作標準的改變本期的話題是面對公司的員工流失問題,HR如何尋找病因解決問題?筆者個人認為是短期的困難,非長期的困難,HR做好長期戰略規劃即可。企業改革的本質是工作標準的改變,既然改革之后,有很多員工適應不了,選擇離職,那么我們還是尊重員工的選擇。在企業幾十年的發展歷程中,只有員工與企業匹配發展,才能取得雙贏。但我們也不能說離開的員工的能力或素養就不夠優秀,而是這家企業的管理模式與該員工的匹配已經發展問題了,需要彼此調整而已。針對這家公司因為工作流程的改善,導致倉儲物流部門22人離職,我們首先分析一下他們的離職原因和離職背景。首先我們先了解一下離職的幾種類型。知道了離職類型之后,我就知道那種離職對企業有害,那種離職對企業無害,那種離職對企業傷害適中。員工離職屬于員工流失的一種,像本期話題中有22人離職,就可以理解為企業流失22人。那么這22人流失屬于那...

改革的本質是工作標準的改變

 

本期的話題是“面對公司的員工流失問題,HR如何尋找病因解決問題?”筆者個人認為是短期的困難,非長期的困難,HR做好長期戰略規劃即可。企業改革的本質是工作標準的改變,既然改革之后,有很多員工適應不了,選擇離職,那么我們還是尊重員工的選擇。在企業幾十年的發展歷程中,只有員工與企業匹配發展,才能取得雙贏。但我們也不能說離開的員工的能力或素養就不夠優秀,而是這家企業的管理模式與該員工的匹配已經發展問題了,需要彼此調整而已。

 

針對這家公司因為工作流程的改善,導致倉儲物流部門22人離職,我們首先分析一下他們的離職原因和離職背景。

 

首先我們先了解一下離職的幾種類型。知道了離職類型之后,我就知道那種離職對企業有害,那種離職對企業無害,那種離職對企業傷害適中。員工離職屬于員工流失的一種,像本期話題中有22人離職,就可以理解為企業流失22人。那么這22人流失屬于那種類型呢?

 

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業來講是被動的,組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權利,但由于對企業有害,企業一般要設法控制和挽留,至少要避免這種現象經常發生。

 

按照員工與企業之間的隸屬關系來劃分,一種流失是員工與企業徹底脫離工資關系或者說員工與企業脫離任何法律承認的契約關系的過程,如辭職、自動離職;另一種流失是指員工雖然未與企業結束契約關系,但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程,如主動型在職失業。

 

其中前兩種在公司存在相對普遍,這種流失狀態既增加了人力資源部門的工作量度,也加大了生產部門的管理難度,不利于公司進行有效的品質管控,不利于生產技術熟練積累,進而影響公司生產效能。員工流失從各個方面危害到公司的生存和發展,所以在以后的工作中應該引起足夠的重視。

 

從案例中“招聘主管和倉儲部主管各執一詞,互相指責,倉儲部主管責怪招聘主管選人、留人能力太差,招聘主管責怪倉儲部主管沒能力留住員工”可以獲悉,人力資源部顯然和物流倉儲部門主管發生了爭執,即所謂的“公說公有理婆說婆有理”,個人覺得,出現此種爭執還是公司的戰略調整與各個部門溝通不到位造成的,特別是人力資源部、物流倉儲部。如果溝通到位了,人力資源部應該抓緊時間招人,物流倉儲部主管應該積極配合公司戰略調整,而不是互相爭吵。

 

那此次物流部門流失22人,這個責任應該誰去承擔呢?應該是公司層面,而非人力資源部或者倉儲物流部,這家制造型企業對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的,所以絕大多數的員工,在一個企業工作過一段時間以后,如果沒有什么特別的原因,一般不會考慮更換工作,所以員工流失總是有原因的,雖然員工流失的原因是多方面的,既有當前社會文化背景的因素,也有員工的個人道德素質的因素,但是作為企業這個主體,對員工的流失有著更多的責任。

 

那么我們現在再來與大家分析一下員工離職,難道真的是因為工作模式改變,執行新的精益生產模式嗎?答案肯定是否定的,但是是一個直接導火索,而非本質原因。那么具體原因是什么呢?

 

1.薪酬分配模式落后。應該說,這是人員流失的很重要的原因。顯然,薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素,薪酬待遇高,可以抵消其它很多方面的不足。針對員工離職與歷史的薪酬水平,公司人力資源應該做一個滿意度調查,解決目前的問題,而不是聽之任之,提供有競爭力的薪酬待遇,留住并招攬對公司發展有促進作用的優秀人才是公司長遠發展必不可少的策略之一。

 

2.缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍,可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境,可以構建一個比較和諧的人際關系,進而會讓員工對這個環境產生留戀心理,反之,如果一個公司內部人際關系緊張,公司整體缺乏一個積極向上的氛圍,也會影響到員工的精神狀態和理想追求,進而產生離職的念頭。

 

從案例中“招聘主管和倉儲部主管各執一詞,互相指責,倉儲部主管責怪招聘主管選人、留人能力太差,招聘主管責怪倉儲部主管沒能力留住員工”可以獲悉,人力資源部顯然和物流倉儲部門主管發生了爭執。既然發生這么激勵的爭執,該公司的企業文化或者軟環境,真的不咋地。如果軟環境還可以的話,就不會將爭執放在案例里讓大家去解讀了。

 

3.選用人才不當。不知道這家制造企業是國企、外企,還是民企?如果是民企的話,大家看一下下面描述就知道員工為何要離職了,而且離職22人之多。民營企業一是任人唯親,而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業,他們常常將重要的職位交給自己的家族成員,而這樣出于親屬關系的選擇,往往意味著效率低下和冗員,而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望,從而選擇離開。民營企業二是選用人才的失誤(這個選才失誤既和老板有關,也和HR能力有關)。在聘用和甄選人才上,未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳,這也是導致員工日后離開企業的原因之一。

 

總而言之,員工離職原因很多,這里我們不再一一列舉,但是上述3個原因基本上都是核心的原因,正如馬云曾經說過,員工離職無非兩大因素:(1)錢給少了,(2)干的不開心。所以,我們企業要懂得人性,才能實施人性化管理。否則,就是越管越亂,越改越亂,因為改革的本質是工作標準的改變,但是你僅僅調整一個方面,顯然不能改變企業已經形成多年的軟環境。

本文有感而發,僅為一家之言,若有不妥,敬請大家留言指正!謝謝!

 

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不匹配的管理改善,除了負荷很難有成績

阿東1976劉世東
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管理改善:不匹配的改革,帶來的除了負荷沒有成績留人不僅看錢,還要工作的順暢與開心不(要看本話題的解決可直看第二點)在企業管理中,人的管理是一個非常重要的因素,所謂管人理事。而在一直的分享中我都認為管人,管的其實就是人心與人性。只有順乎人心、人性才能讓管理能真正的落地,并具有持續的生命力。因此,無論是做平時的企業管理,還是做項目的改善,我們都應該要考慮人的適應性,與人的需求性。不然再好的項目都將會進展困難,甚至會徹底失敗。一、分析下話題中的基情到底是什么情況。項目進程不匹配人心人性本話題中的難題,是為什么在進行精益改善的時候,會有不少人離職。其原因應該是因部分老員工離職,造成人力不足,從而導致倉儲有增加人員的招聘需求。但新招的人也不斷的離去,造成本只是12人的編制,卻在不長在一段時間內有22人次的離職。(順便簡要的改述一下話題,不然為什么12人會有22人離職呢...

管理改善:不匹配的改革,帶來的除了負荷沒有成績

——留人不僅看錢,還要工作的順暢與開心不

 

(要看本話題的解決可直看第二點)

 

         在企業管理中,人的管理是一個非常重要的因素,所謂管人理事。而在一直的分享中我都認為管人,管的其實就是人心與人性。只有順乎人心、人性才能讓管理能真正的落地,并具有持續的生命力。

         因此,無論是做平時的企業管理,還是做項目的改善,我們都應該要考慮人的適應性,與人的需求性。

         不然再好的項目都將會進展困難,甚至會徹底失敗。

 

         一、分析下話題中的基情到底是什么情況。——項目進程不匹配人心人性

 

         本話題中的難題,是為什么在進行精益改善的時候,會有不少人離職。

         其原因應該是因部分老員工離職,造成人力不足,從而導致倉儲有增加人員的招聘需求。

         但新招的人也不斷的離去,造成本只是12人的編制,卻在不長在一段時間內有22人次的離職。(順便簡要的改述一下話題,不然為什么12人會有22人離職呢?顯得有點怪。)

 

         那么為什么老員工要走呢?為什么既然已經招進新人,新人為什么也要走呢?

只有找到離職的根源,我們才能有效的改進項目實施的困境。

 

         1、要搞清楚人員流失的原因。

 

         一般情況我們都知道員工要走,無外乎兩個原因:收入與心情。

         直接的收入因素。

         員工收入與企業的經濟效益、員工的能力價值、員工的成果價值有關。企業錢賺得多了,自然不怕多分一點錢級員工。而員工的能力很稀少,自然會值錢一些。而員工能有更多更好的成果提交,賺的錢自然會多些。

         影響心情的因素:

         影響心情的一般是人的因素??梢灶I導、同事、下屬等。但還有環境也是個重要的因素。         一個熟悉的環境、整潔優美的環境,都會讓人心情愉悅。

         而影響心情的因素還有一個重要的因素——工作的因素。工作如果按計劃能順利的進行,大家都能較為平靜或者舒暢的實施下去。人也會因適應這樣的順暢而在工作中感受平靜或者舒服。

         但當因為一些因素,導致計劃被打亂,導致自己做的事情變成了白費工夫。人就會心情巨毀,暴躁,易怒。哪學會有好的心情可言。

         因此,在工作中,我們時常會很討厭在計劃外的插單情況,更討厭有人對自己的工作成果的破壞情況。這也是為什么會有老實人都會暴起“殺人”的原因,就是其勞動成果或珍惜的成果被破壞。

 

         2、項目的無序實施會破壞人的工作慣性或計劃。

 

         在前段時間我在職場成長六碎片三之碎片知識易斷層,要成體系先具像的學習分享中。

         我說過:當一個大領導的由于知識的斷層而將自以為學得的管理真經,來實施改善到自己的企業。由于未能徹底的吸收和消化,往往在管理中是實現不本土轉化的。帶給企業和員工只有麻煩,甚至是危害。

 

         一是領導所學員工不一定理解。——改善沒有土壤。

         在大多數時候,我們都覺得領導與下屬之間差在知識與經驗,更多的時候更差在信息的掌控。

         而在管理改善中,如果不能吸收轉化,更會出現盲目的投入和浪費。之所以會這樣,就在于老大學習到的知識,員工并不知道,甚至就算是有傳達也不一定能理解。

         這樣的不理解,自然就不易執行,導致的結果就是改善在本企業失去了土壤。

 

         二是未溝通學習的改善會打亂計劃。——執行沒有方向。

         大部分成熟的企業,員工由于自己的長期工作,對于自己的工作都會有一個較為適合進度的安排與計劃。就算是沒有明確的書面計劃,也會有自我的時間進程安排。

         而當一個因心血來潮就要進行的改善項目,往往會讓人的計劃心血給徹底破壞。而新的管理方向與原有的計劃安排,自然可能就會產生工作的矛盾。

        一心執行管理改善的進程內容,會導致下個環節的內外客戶需求產生問題。不理改善的要求,會與領導要求的改善相抵觸。自然會讓人心情暴毀。

 

         因此,導致項目的改善沒有效果,也會讓原有的工作安排未能落實。真的成了兩頭落空。是人都會感覺管理的失敗,工作的失敗,毫無成果。

         勞動沒有成果,就如將鐵錘砸空,費力傷身,郁悶之下,看不到方向,離職就成了必然。

  

         二、管理改善如果不能以新為主,那新人只作協助就好——老員工為主

 

         在進行管理改善的工作中,往往會有一個很自然的現象——換人。做管理改善一般情況,如果不能實現人的改變,往往管理的改善就很難成功。

         這是由于人的性格造成的,也是所謂的老馬不死舊性在。

         因此,做改善,不是換改善涉及業務的領頭人,就是換掉部分涉及改善重要環節的執行人員。

 

         1、管理改善的成功與改善業務的領導人關系很大。

 

         一般情況下在不換領導人的情況下,需要兩個條件:

         一是業務領導人能領悟并執行項目改善的精神,同時能領導下屬進行改善。

         這就需要領領導有較強的業務能力,能領悟發布改善的管理內容與涉及的知識。而對下屬的領導具有過人的權威,才能將有舊性的老馬能帶到改善的正途上來。

         二是領導具有良好的業務協調與計劃能力,能將常規工作與改善協調進行。

         在制造企業中,一個倉儲領導,不能因為顧庫房管理的改善,就不能跟上對生產線上的零部件供應。

         因此,要做到兩方工作的推進兩不誤。就需要領導具有優秀的業務與協調,指揮能力。對領導的能力要求很高。

 

         2、做精益管理的改善項目,不能只是針對一個部門改善。

 

         在前段時間的“新公司人力資源管理薄弱,HR如何優化管理、提升人效?”話題中,我于《源頭管理,才是精益生產,人效提升的關鍵》一文中,對精益管理改善有過闡述,有興趣者可點擊閱讀。

         在文中,我說過:

         做精益管理改善,決不能是只對一業務或部門進行改善。

 

         精益管理,其實是精準管理,要精準,不是一個部門能實現的。而是由多個部門共同的參與、溝通、協調、理解才能形成的同步管理。

 

         而在話題中,顯然并沒有理解到這樣的牽一發動全身的精益管理的事實。

         而是將精益管理只是放在了要將倉儲管理,搞得更為精準,更為節儉。而這事實上是將倉儲管理推上了一個凌亂的平臺。

         一方面,生產系統還在正常的生產運行。那就代表著倉儲的供應必須要正常的運行、支持生產線的需求。因此,倉儲人員自然就得以生產為重,將生產的支持保證到位。

         另一方面,企業要求要進行倉儲的精益管理改善。這就不可避免的要求將儲存的物資,無論大件、小件都得重新進行盤查、調整、布局;從物料架到物資,從帳目到標簽;從辦公地點到管理人員都需要調整。

 

         所有的這些,都是管理的行為。要想兩方都不誤就需要兩方都要有大量的人力投入。

         都在正常的工作下,哪來的管理人力投入?矛盾無法解決。

 

         會出現以下問題:

 

         一是由于改善的進行,導致生產的無法正常保證。——錯亂頻生。

         一般情況制造企業做改善,我們都不建議先改倉儲,或者不要求過快的進度。畢竟有改善,會讓物資的遷移中造成部件的紊亂,位置的不熟悉。自然導致在零部件的供應中出錯的頻率更高。本來倉儲的目的就是增加容錯率。但這樣容錯,是容生產上的錯,設計上的錯??刹皇亲约褐圃戾e誤。

 

         二是由于兩頭工作推進,導致員工疲勞與委屈。——人心不愉。

         在生產保證上供應不良,會導致生產部門的埋怨。而在改善工作中不良會讓領導埋怨。而在工作中的凌亂,會讓自己心亂。

         有時就會有破罐破摔的心理,導致工作越來越差,形成惡性循環。

         那么,員工產生職場抑郁,工作郁悶就是必然的了。

         因此,離職似乎就是更好的選擇。

 

         三是新人的補進對于兩方面的工作都不夠給力。——因新無力。

         在人員的不足,補充新人就成了倉儲與人力的必然工作,但象這樣的一面保證供給,一面要進行改善的情況下。連老員工都遭不住,新員工怎樣?想都想得到。

         因此,在工作一段時間只有勞累,卻無成果的情況。新人思去,在離職成本尚不高的情況下早點走,似乎也是好選擇。

         所以,招人惡性循環就產生了。

 

         三、做精益管理改善,一定要多角度同步有計劃實施。——協調進行。

 

         同樣是在《源頭管理,才是精益生產,人效提升的關鍵》的分享文中,我說過:

         要做精益管理改善必須要對各部門的資源情況,包括人機料法環都要進行徹底的了解和分析。

         而精益管理改善,事實上就是對所有核心環節部門的資源供給、工作能力等進行匹配管理的過程。即:實現所有資源的使用性價比最大化。

 

         因此,要想實現精益管理的改善。做好三個摸底很關鍵。

         一是對產品的產供銷環節的匹配情況要清晰。即對市場的消納能力,企業的生產能力,上游的供給能力要掌握,并能進行能力匹配。

         二是要對各環節員工的執行能力要掌握匹配到位。這樣的匹配,不僅是招聘上的人員供給到位。還要做到激勵的到位。每個人都是有極限的。雖然說打破極限就是人力資源管理的目的。但這并不是讓員工拼命的理由。

         三是要對企業的應急能力掌握或建設到位。所有的精益精準管理都只是一種理想化。而人的上限并不一定就準確。如果管理的環節沒有跟上。我們應該怎么辦?而這是必須要建設到位,應急準備到位的。

         這樣才能保證在產供銷上實現真正的精益管理。

 

         但要管理,就要有成本。而精益管理,帶來資源性價比的同時,也會增加前期的管理投入。

         沒有良好完善的基礎建設,沒有準確的人機料法環的基本情況,就別說什么精益善良了。

 

         小結:

         員工的流失我們必須要進行根因分析,而只有找到要底,才能明白自己要做的管理改善在哪里。

         而在做精益管理改善的時候,我們必須要明白那是全環節總動員的改善。是需要進程與時間的。單一環節與求快,是會有更多的管理矛盾產生的。

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愛人資工作,好難!

孔祥璐
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首先來說一下我對主題描述中容易給人誤導的點:老員工。主題中強調了特別是老員工大量離職,似乎正在開展的項目對老員工很不利、不公平導致的現狀。他用的是大量一詞,并不是全部。那我們退一步講,你的倉儲部是滿編狀態,而且老員工全部離職,也就是12人離職,占離職總人數一半多一點,也就是說按最大比例算,新老員工離職比是1:1。我的理解,之所以感覺老員工量大,是你對老員工了解、熟悉,你更關心他們,而新員工你并不了解、不熟悉,也不在乎他們的離職。但新老員工的離職率給我們反饋的信息是不一樣的,處理方式也不同。從這個離職比例看,正在開展的項目并沒有針對老員工,殺傷的是所有員工,問題很有可能出現在項目本身。(也有可能是其它的什么因素,但本題給的資料較少,那就暫且讓項目來背這個鍋吧)我們再來看看兩位主管。各執一詞,互相指責。用一個不太恰當的比喻:永遠不要跟一個傻瓜去爭論,他會把你...

    首先來說一下我對主題描述中容易給人誤導的點:老員工。

    主題中強調了特別是老員工大量離職,似乎正在開展的項目對老員工很不利、不公平導致的現狀。他用的是“大量”一詞,并不是全部。那我們退一步講,你的倉儲部是滿編狀態,而且老員工全部離職,也就是12人離職,占離職總人數一半多一點,也就是說按最大比例算,新老員工離職比是1:1。我的理解,之所以感覺老員工量大,是你對老員工了解、熟悉,你更關心他們,而新員工你并不了解、不熟悉,也不在乎他們的離職。但新老員工的離職率給我們反饋的信息是不一樣的,處理方式也不同。從這個離職比例看,正在開展的項目并沒有針對老員工,“殺傷”的是所有員工,問題很有可能出現在項目本身。(也有可能是其它的什么因素,但本題給的資料較少,那就暫且讓項目來背這個鍋吧)

 

    我們再來看看兩位主管。

    各執一詞,互相指責。

    用一個不太恰當的比喻:永遠不要跟一個傻瓜去爭論,他會把你的智商拉到跟他同樣的水平,然后用他豐富的經驗把你打??!

    再說一遍,這個比喻不太恰當,我沒有貶低倉儲主管智商低的意思,相對來說,倉儲部的工作以簡單、機械、重復、力量性的工作為主,倉儲主管面對員工主要的溝通方式也是簡單直接的,而招聘主管每天在跟人打交道,是以腦力工作為主的。當你去責備倉儲主管沒能力留住員工時,我想問:有人天生就會知道怎么留住員工嗎?主管不會留住員工應該怎么辦?是直接開除還是培訓他,讓他擁有這份能力?誰來培訓?你是要甩個鍋給自己背嗎?你的智商哪去了?

你要解決的問題是離職率,不是比誰甩鍋能力強。我的原則,是我的鍋我抗著,不是我的也別往我身上扣。如果你覺得是招聘選人問題,那請用事實說話,選人選錯在哪了?錯的人,你用沒用?別拿你的感覺說事!我不是黃曉明,我不要你覺得,也不要我覺得,我要的是事實情況。

 

    如果找不到人的問題,那我們再回到事上繼續找原因——找事。

    問題發生在開展精益改善項目后,倉儲部的工作量增加了很多,我們來看看這個項目的開展有沒有不合適的地方。

    一、項目的立項

    一個項目從立項到運行再到結束,涉及方方面面,我們今天只談和員工有關的部分。

    一個項目從立項開始就要有人牽頭組織協調,需要人員的支持與配合。那么人資是否參考到立項工作?項目運行所需的人員支持,現有人員是否能滿足?如果能滿足,是否對項目的需要進行了培訓?如果不能滿足,我們應該按什么標準去招人?

    如果你從一開始就沒參與,那趕緊進入角色,參與進來,如果你參與了,那用上面的問題檢查一下自己是否都做到了,如果沒問題,那往下繼續。

    二、項目的運行

    就像我們推行績效考核制度之前要進行績效面談一樣,項目的運行、推廣也需要與在運行前與員工進行溝通。要讓員工知道項目的意義,開展這個項目對公司和員工會帶來哪些好處,這樣員工才有動力,才能有意愿去執行項目的計劃,保證項目的完成。同時這個溝通也會反饋員工的建議、意見,讓管理者再次評估項目的合理性,是否可以完善、改進。

    三、工作量與薪資的匹配

    人資要對新項目給員工帶來的工作量進行評估,像本題中說的給員工帶來了很多工作量,那這個所謂的很多工作是正常行業標準的工作量嗎?是我原來的工作很低現在正常了,還是已經超出了行業正常標準?

    考慮完工作量的問題就要考慮薪資,工作量的變化與薪資是直接掛鉤的,如果增加了工作量而沒有相應的回報,那連馬戲團的猴子也不會為你工作的!薪資是造成員工離職的重要因素。

 

我們需要與員工溝通工作量與薪資的變化,這里要考慮以下幾種情況,不同的情況有不同的溝通方法:

    1、原工資標準高、工作量低,本次不調整。

    這時的溝通重點在原工作的不飽和狀態,然后是現在要開展的精益改善項目對公司的益處,員工的好處,改變原有的輕松、閑散工作狀況,取而代之的是活力滿滿的精神面貌,給工作賦予新的意義。工資金額可以不調整,但工資結構要調整,增加績效工資的比例,讓工作量少的人拿不到原有的工資,干的多的人要比原工資略有增加。

    絕對不能不溝通,“你工作量不飽和,自己心里沒數嗎?這點覺悟都沒有,還出來混?……”千萬不要站在自己的角度,以為大家都心知肚明就不去溝通,更不要站在道德的至高點去指責員工。

    2、原工資標準適中,但本次不調整。

    這有兩種可能,一是工作量是短期增加,在項目初始階段需要大量的基礎數據積累,工作量有所增加,但以后會回歸正常。這時我們可以搞一些評比、競賽類的活動,設置一些精神的、物質的激勵獎項,度過這段艱難時期。

    另外一種可能是老板不愿意“出血”,這種情況我們要做的是提醒老板存在的風險,工作量與薪資的不匹配,帶來的員工離職潮是顯而易見的,但我們要提醒的不只這點,做為人資,一旦出現員工離職潮,我們需要用多長時間能把人招上來,需要投入多少精力對新員工進行培訓、考核,新員工的崗位適應情況與試用期考核通過率是多少等等一系列的因素都要提醒,避免背鍋。還要注意一點,不要把善意提醒變成威脅,“增加這么多的工作量,卻不給員工漲工資,到時員工都跑了,招不上來人別怪我……”你這鍋甩的有夸張,在老板眼里已經是威脅了!一定是員工還沒跑,你先掛了!

    3、工資適當上調,但未達員工預期。

    這種情況是正?,F象,員工都對薪資滿意了,那老板一定是不滿意的。老板想要的是性價比高的員工,員工想找的是性價比高的工作??粗氐亩际切詢r比,但不同人眼里的性價比可不一樣。老板眼里的高性價比是找花錢少多干活的人,員工眼里的是找錢多事少離家近的工作。完全相反!

    人資這時要做的,在老板和員工間游走,同時調節。要跟老板溝通行業水平、公司的薪酬政策定位、員工的工作量配比、用工成本與風險等等;要跟員工畫大餅,公司未來的前景有多好,公司的氛圍有多合諧,工資調整的雖然不多,但老板還是很關心員工的,我們的XX福利做的還是不錯的等等。

    這時人資的心里飄過一首歌“站在天平的兩端,一樣的為難,唯一的答案,愛人資工作,好難!”

 

    四、離職面談與老代新

    離職面談是最好的反應企業運營問題的方法之一,有的員工在離職時能放下包袱,說出自己的想法。結合本題的情況,我建議重點放在新員工的離職面談上。新員工和企業接觸的少,沒有復雜的人際關系,更容易說出心里話。

    其次,老員工已經大量離職了,代新員工的任務就不要再讓老員工來進行,最好由主管親自代。避免老員工心態不穩,跟隨已離職員工想法,對新員工產生影響。

 

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精益管理下的診斷分析與經驗分享

仟尋李繼超
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分析現象抓本質(十五):精益管理下的診斷分析與經驗分享一、前言精益管理的理念和應用雖然存在了相當長的時間,但在實際借鑒與應用中,更多的還是流于表面和刻意模仿,其理念和精髓往往被忽略。其實這個話題,在之前的《基于精益生產的人力資源設計思想》一文中做過概述,有興趣的伙伴可以再去看看。本次的分享,我們將依據題目要求,綜合本案案例和一些其他常見現象,嘗試對借鑒精益管理的制造業企業,關于員工流失的問題作出剖析并給與建議。二、精益管理的要點回顧為方便大家閱讀,我們將之前總結的關于精益(生產)管理的要點和精髓再給大家回顧一下。精益生產:(1)、精益生產適用的行業特征:離散行業(2)、精益生產的核心:精益的生產計劃和對供應鏈零庫存的追求(以不斷完善的流程和高品質為前提)(3)、精益生產的文化背景:服從紀律和團隊精神(4)、精益生產對人力資源管理提出的要求:充分尊重員工、...

分析現象抓本質(十五):精益管理下的診斷分析與經驗分享

一、前言

精益管理的理念和應用雖然存在了相當長的時間,但在實際借鑒與應用中,更多的還是流于表面和刻意模仿,其理念和精髓往往被忽略。其實這個話題,在之前的《基于精益生產的人力資源設計思想》一文中做過概述,有興趣的伙伴可以再去看看。本次的分享,我們將依據題目要求,綜合本案案例和一些其他常見現象,嘗試對借鑒精益管理的制造業企業,關于員工流失的問題作出剖析并給與建議。

 

二、精益管理的要點回顧

為方便大家閱讀,我們將之前總結的關于精益(生產)管理的要點和精髓再給大家回顧一下。

精益生產:

(1)、精益生產適用的行業特征:離散行業

(2)、精益生產的核心:“精益”的生產計劃和對供應鏈零庫存的追求(以不斷完善的流程和高品質為前提)

(3)、精益生產的文化背景:服從紀律和團隊精神

(4)、精益生產對人力資源管理提出的要求:充分尊重員工、重視培訓、共同協作。

(5)、管理基本工具:5S現場管理、TPM(全員生產保全)、TQM(全面質量管理)、看板管理(可視化管理)、Kaizen(持續改善)、cell production(單元化生產)、均衡生產、SMED(快速換模)

人力資源模塊設計的特點:

(1)、組織架構:傾向于扁平化管理。

(2)、崗位說明書設計:涉及多個流程節點,對整體質量負責,并充分授權。

(3)、薪酬設計:多采用計時定額制。

(4)、績效體系:指標的選取上重點圍繞“供應鏈零庫存”

(5)、培訓體系設計:權重更傾向于流程與技能的培訓。課程設計上,注重循序漸進,設立培訓認證體系,規范化技能評價管理,建立崗位勝任記分卡。

(6)、招聘要求:傾向于年輕化、具備一定學歷、學習理解能力強、思路靈活的候選人。

(7)、文化層面:團隊基礎文化以信任為主,強調個人的主觀能動性,團隊的協調與配合。

由此,我們也可以看出,精益生產追求成熟的系統化運作,并充分發揮工具的價值,系統較強的邏輯性和對團隊的較高的要求是重要的組成部分。相對標準的精益生產,在實操借鑒中,精益管理理念具備更強的包容性,但在借鑒時,同樣需要較高的系統管理能力和設計功底。

 

三、本案的案例的特征與同類案例常見問題

(1)、本案的案例的特征:工作量增加、離職率高、部門矛盾激化、成本增加(管理成本和人工成本)。

(2)、同類案例常見問題:除以上特征外,還有:薪酬滿意度低、群體性矛盾多發、流程過于繁雜、品質降低,次品率高、業績下滑等。

我們對比進行精益生產(管理)的優勢可以看出,本要實現的優點幾乎都變成了問題。

 

四、診斷分析與改善建議

因已知條件的有限和問題的復雜性,我們難以用簡單的案例診斷分析法來進行模擬。對于本次的診斷、分析,我們會借鑒咨詢經驗來對問題進行梳理,并給出診斷思路。

有淺入深:

管理理念:

(1)、典型誤區:招聘,企業內部矛盾無法調和的外部解決方法。企業經營者需要警惕,并正視內部主要矛盾:管理策略與管理素質的不匹配。

(2)、追求“供應鏈零庫存”的核心和起手式并不在倉庫管理,而在于全供應鏈管理,其中內部系統建設一般先于首端的銷售訂單和末端的倉庫管理。

(3)、前文提到過,謹慎模仿標準精益生產,更多應借鑒精益管理的理念與精髓。無論是計劃設定、管理過程、品質提升、人才建設等有許多企業都在不自覺的借鑒精益的理念,但在實操中,恰與標準精益生產的過程相反,是將其應用到了獨立子模塊,雖不能全功,但操作的難度大大降低,且在某些領域和模式上多有突破,同時,也為標準精益生產打下了良好的基礎。其中的精髓就在于:看重的更多是組織價值而不是理想中的收益。東施效顰、得不償失,及時清醒,糾正錯誤才好(主要責任一般在經營決策者身上)。

人力資源:

在人力資源方面,與上述的管理理念相同,我們首要考慮和建設的不是以人效為名的人員裁減、工作增加,招聘配置與員工關系管理雖是在一頭一尾,但其真正的價值不應在裁與招上,而在于管理和配置。在嘗試精益改善或標準精益生產的過程中,我們要先考慮員工的認知即文化上是否匹配并做好準備,之后在理念培養的基礎上完成崗職和新技能的培訓,新崗、新要求本就區別于常規的市場薪酬,在薪酬設計上還需重新考慮匹配度,之后逐步實行符合組織價值的績效管理,其精髓在于:做加法不要做減法,創造的過程是價值積累的過程,符合激勵原則,也并不影響對品質的要求。

 

五、收尾

周三了,周過半,月過半,工作沒過半,可憐的我啊。最近還在為另一個課題發愁:小微企業的咨詢業務怎么做呢?越是體系的、越是模塊的越不適合,預算有限,資源匱乏,更多優質的咨詢資源難以賦能,太可惜了?;锇閭內羰怯泻玫乃悸?,記得跟我分享一下哦。

 

各位小伙伴,如果你對今天的打卡話題不吐不快,想和各位小伙伴分享你的心聲,想獲得三茅的干貨福利,那就趕緊加入咱們每天下午的打卡直播茶話會吧,和大卡連線,與大咖互動。有意向的小伙伴可加QQ1500126679報名喲!

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