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【理論學習】培養人才成本太高,企業如何挑選正確的員工培養?

2020-10-10 打卡案例

如今企業老板越來越認識到人才的重要性,也開始關注人才培養的問題,可是培養人太難了,成本高、周期長、而且失敗概率也不低。有些企業認為價值觀好的人值得培養,有些企業認為有遠大目標的人值得培養,有些企業認為,踏實勤勉的人值得培養,還有些企業認為聰...

如今企業老板越來越認識到人才的重要性,也開始關注人才培養的問題,可是培養人太難了,成本高、周期長、而且失敗概率也不低。有些企業認為價值觀好的人值得培養,有些企業認為有遠大目標的人值得培養,有些企業認為,踏實勤勉的人值得培養,還有些企業認為聰明能干業務強的人值得培養。那么作為HR,你認為培養企業員工,應該優先關注哪些方面?什么樣的人更值得企業培養呢?

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培養企業員工,應該優先關注哪些方面?什么樣的人更值得企業培養呢?
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話聊系列(八):戲說:古今論才

仟尋李繼超
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話聊系列(八):戲說:古今論才前言單純的辯才與討論當下人才的培養問題在之前的文章中說過不少,這次咱們試著將視野拓寬一下,看看是否可以收獲到更多的思路。故事有些離奇,發生在某天夜里,夜深人靜之際,筆者的夢中正在與前輩、先賢們請教。。。。。。(哈哈)識才筆者問:何為才?師曰:大道五十,天衍四九,人遁其一。那通天徹地、遁去其一者是為才,天下之才。天地混沌,清濁不分,匡正道,建法秩,定是非者為才,經緯之才。扶大廈之將傾,挽狂瀾于既倒,懷仁義,賢君子,定江山社稷者為才,濟世之才。農、商、工、科、文、律精通善查者為才,專營之才。筆者問:如何判定專營之才?【本篇論點】專營之才,多為組織(企業)中涉及的人才。師曰:專營之才亦分四類:通理、博文、擅器、弄技通理之才:曉陰陽,知因果,專營之道深入骨髓,變幻之策,層出不窮。博文之才:觀古今,通科理,定律之學如臂使指,精妙之...

話聊系列(八):戲說:古今論才

 

前言

單純的辯才與討論當下人才的培養問題在之前的文章中說過不少,這次咱們試著將視野拓寬一下,看看是否可以收獲到更多的思路。

故事有些離奇,發生在某天夜里,夜深人靜之際,筆者的夢中正在與前輩、先賢們請教。。。。。。(哈哈)

 

識才

筆者問:何為才?

師曰:大道五十,天衍四九,人遁其一。那通天徹地、遁去其一者是為才,天下之才。天地混沌,清濁不分,匡正道,建法秩,定是非者為才,經緯之才。扶大廈之將傾,挽狂瀾于既倒,懷仁義,賢君子,定江山社稷者為才,濟世之才。農、商、工、科、文、律精通善查者為才,專營之才。

筆者問:如判定專營之才?

【本篇論點】專營之才,多為組織(企業)中涉及的人才。

師曰:專營之才亦分四類:通理、博文、擅器、弄技

通理之才:曉陰陽,知因果,專營之道深入骨髓,變幻之策,層出不窮。

博文之才:觀古今,通科理,定律之學如臂使指,精妙之處,不差分毫。

擅器之才:專器術,熟規律,馭器之術出神入化,器到之處,鋒芒畢露。

弄技之才:擅技法,心之所向,技之所長,短有效而難全功。

才分四類,賢有三品。

上賢者,德高而通理、博文

中賢者,德高而擅器、弄技

近賢者,有德、有才

 

求才

筆者問:如何得才?

師曰:大才者??捎霾豢汕?,更何況選?

通理之才,如深潭潛龍,多不聞于世,待龍飛九天,一鳴驚人??捎龆豢汕?。

博文之才,似亂世巨星,聲聞海內,名至九州。非同理而不受求。

擅器之才,如過江之鯽,齊聚龍門。名望則才來。

弄技之才,似海中魚蝦。餌下食鉤,選良去莠。

才之四類,求之四法,人過才留。

 

用才

筆者問:各才何以用?

師曰:

通理之才用在天時,觀形勢,測未知,有創世之想,引通理之才。

博文之才用在當下,群雄割據,強強聯手,同創業。

擅器之才用在治下,主賢則臣能,主庸則臣亂。

弄技之才用在市井,興,則群聚,敗,則鳥散。

 

育才

筆者問:各類人才可尋源而育?

師曰:

通理之才常始于微末,生在亂治之間,大徹大悟,知世甚深。

博文之才起于世家,傳承深厚,治世之能,亂世之源。

擅器之才供于諸侯,無往不利,無堅不摧。

弄技之才遍布紅塵,一技之長,存活之本。

通理之才不可尋,博文之才在傳承。唯有擅器、弄技之才方有機會尋源而育,為己所用。

筆者問:請教,育才之道為何?

師曰:

人有四維八德,先人后才。

四維即禮、義、廉、恥。

八德即忠、孝、仁、愛、信、義、和、平。

禮是做人之道、處事之規,

義是世間正氣、人間公道。

廉者潔身自守、奉公為民。

恥是做人底線、是非之念。

忠于事業、孝敬師長、寬于待人、尊上愛下、定規守信、公正道義、和諧公平。

四維具備者為人,八德俱佳者方可稱才。

故,先為人而后成才。

百家育才之法:

儒家:“志于道、據于德、依于仁、游于藝”君子有六藝:禮、樂、射、御、書、數。

墨家:“官無常貴,民無終賤。有能則舉,無能則下”有教無類、因材施教。

法家:“量能授官,因功賜爵”人無賢愚、才無能庸,趨利而為所用即為才。

筆者問:當下人才觀趨利之勢更甚,不僅期望“趨利而為所用”,更想“取利而為所用”。師以為如何?

師曰:

中修于身,西長于術。有人說,法家強國,類于西方,儒家誤國,止于當代。此類說法太過片面,縱觀歷史,凡是強盛的時代無不是民強的時代,無論是朝代更替或是諸方列強,欺民以弱則國弱,養民以強則國強。百家育才之法,當取正心強民之道。

 

留才

筆者問:才何以留?

師曰:為何要留?

筆者:辛苦選育人才,流失豈不可惜?

師曰:為何要走?

筆者:錢沒給到位或工作不開心?

師曰:。。。。。。那多給錢?逗他開心?

筆者:額。。。輩分錯了。

那就是看不到未來?沒有希望?

師曰:BOSS的未來和希望是什么?

筆者:賺錢。。。明白了

擅器之才用在治下,主賢則臣能,主庸則臣亂。

弄技之才用在市井,興,則群聚,敗,則鳥散。

受師教(禮)。

(本集完)

 

收尾

由于人力資源概念的引入歷史短等各種原因,對該領域的探索,當下更多的還是沉浸在西式的思維中。在不斷消化咀嚼的過程中探到了許多的瓶頸,在苦思無法突破之余,也許換個角度和思維,借先輩的智慧可以悟出一些道理,希望對大家也有幫助。明天又要放假嘍,祝大家周末愉快。 

 

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不是培養成本高,而是你沒有選對人

次等大叔丨董超
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董超丨第55篇作家丨簽約作者丨主頁更精彩!01企業培養人是一個永恒的話題,畢竟招進來的每一個人,都不可能完全符合企業的標準要求。就算當前勉強符合了,企業是在發展,那員工也就要跟著有所改變。這兩者的改變之間必然存在著差異,也就一定需要再次匹配,到時候,自然還是需要培養。但怎樣的培養才叫做有效的培養呢?這個話題,答案絕對不止一個。即便是某位領導,針對某一個員工,能給出來的答案也是五花八門。只因為崗位對人的要求是多面的。曾在脈脈上,看到過一個職言圖片,說的是HR面對業務部門的刁難,差點都哭了。大概意思是說,給用人部門挑選了一個年輕有活力的,業務部門嫌他不夠成熟穩重。換一個成熟穩重的,又嫌別人絲毫沒有活力,沒有沖勁闖勁。找一個經驗淺一點的吧,說別人歷練不夠,不適合承擔重任。找一個經驗足的,又說對方太過老油條,很難融入企業的文化??傊魏我粋€候選者,送到業務部門,業...

董超丨第55篇

作家丨簽約作者丨主頁更精彩!

 

01

企業培養人是一個永恒的話題,畢竟招進來的每一個人,都不可能完全符合企業的標準要求。

就算當前勉強符合了,企業是在發展,那員工也就要跟著有所改變。

這兩者的改變之間必然存在著差異,也就一定需要再次匹配,到時候,自然還是需要培養。

但怎樣的培養才叫做有效的培養呢?這個話題,答案絕對不止一個。

即便是某位領導,針對某一個員工,能給出來的答案也是五花八門。只因為崗位對人的要求是多面的。

曾在脈脈上,看到過一個職言圖片,說的是HR面對業務部門的刁難,差點都哭了。

大概意思是說,給用人部門挑選了一個年輕有活力的,業務部門嫌他不夠成熟穩重。換一個成熟穩重的,又嫌別人絲毫沒有活力,沒有沖勁闖勁。

找一個經驗淺一點的吧,說別人歷練不夠,不適合承擔重任。找一個經驗足的,又說對方太過老油條,很難融入企業的文化。

總之任何一個候選者,送到業務部門,業務部門總可以挑出一些理由,將他給拒絕掉。

從這里就不難看出,企業即便是在培養人,也不可能做到面面俱到。

 

02

事實上,也沒必要做到面面俱到,想要每一個人都十全十美,那團隊的意義又在哪里呢?

團隊的存在,不就是為了彌補個人可能存在的缺陷嗎?

相互之間,彌補對方的不足,促進對方的優勢,這才是一個領導應該考慮問題,也是一個領導在培養下屬的時候,理應有的一個出發點。

換句話說,在培養員工的時候,不能夠過于強調培養哪一個方面,而不去培養哪一個方面,而是應該根據團隊的特點和個人特點,有選擇性的進行培養。

就好比,我們人事部門,有的特別會通過各種方法,找到高端人才,那就強化他這方面的能力,讓他專門負責公司里的高尖端崗位招聘。

有的特別會處理表單,那就可以培養他處理表單的能力,提升他的專業技能,讓他能夠將數據更直觀的體現出來,能夠很好的支撐到其他同事的招聘工作。

如果說特別擅長招聘的,你想著讓他去彌補他做表單的能力;而做表單的本身不善言辭,你又讓他去學著如何與高端人才溝通,那不是南轅北轍的事情嗎?

最終的結果只會把原本兩個,在各自領域很厲害的人,給練廢了。甚至讓他們對這份工作產生了厭倦,選擇逃離。

 

03

至于說究竟怎樣的人更適合培養,我只能說一句話就是,企業首先得從招聘源頭上,把握住這個問題。

也就是,在招聘的時候,就應該挑選出那些,適合企業培養的人,而不是等招進來之后,再想著如何去培養他。

一個人的本性是很難改變的,所以在招聘的時候,就應該將那些價值觀和企業趨同的人挑選出來,再在此基礎上進行培養。

而不只是把一個,根本不認同企業文化,只是工作能力很強的人招進來,再想著,通過培訓,改變他對企業的看法,改變他的價值觀。

有這種想法,也沒必要去培養員工,干脆辦培訓公司得了,這會比企業本身做業務,或許還要更賺錢,因為太會“洗腦”了。

所以,只要招聘本身沒出問題,每一個招進來的人應該都值得培養,只是像剛剛說到的,每個人培養的方向不一樣,側重點不一樣。

華北電力大學經濟與管理學院教授曾鳴,就曾說過,一個企業的成長是螺旋式的,它只涉及到“人”和“事”兩個方面。

首先企業得做好事,在做好事的前提下才能有利潤,有名氣,進而才能招到更好的人。

而這些更好的人,反過來成就企業的事,讓企業的事做得更大更好。這又可以進一步促使企業找到更上一層次的人。

這種螺旋式的成長,就注定了企業在培養人這個事情上,不可能有終點。一定要結合當時的情況和未來的發展趨勢,不斷的做出調整,不斷的做出革新。

這也就注定了,企業的人才培養,絕不簡簡單單是培訓那點事情。

從招聘到薪酬激勵,到長遠的人才規劃,都是人才培養的一個點。不把這些全部都做好,談人才培養,還有點夸張了。

 

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人才培養不是請老師講課

王曉靜·向前一步
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一、為什么企業老板越來越關注人才培養的問題?商業風潮在國內初步興起時,市場供不應求,老板們埋頭接單、生產、銷售,數錢數到手抽筋;再后來,漸漸的,只有一些行業,比如房地產仍舊在熱潮當中,大部分企業逐漸冷靜了下來,開始在管理上下功夫了;近幾年,房地產行業也靜靜的打基礎、修煉內功了。關注人的培養,一是企業面對的問題越來越復雜了,原來只憑著手就能解決的事,現在需要帶著腦袋才能解決了;二是市場上的紅利消失殆盡,需要向管理要業績了??傊?,一是提高員工質量,應對不確定性;二是提高企業效率,實現企業盈利。二、培養人的目標是什么?如何衡量培養的成功與失???培養人太難了,成本高、周期長、而且失敗概率也不低,這里有培養方式和培養目標的問題。1.成本高,大概是指邀請外部培訓師進入企業授課,一天的課程需要大幾萬塊,即使是企業內部的兼職培訓師,也有TTT的成本,還有四、五十人聚焦在...

一、為什么企業老板越來越關注人才培養的問題?

商業風潮在國內初步興起時,市場供不應求,老板們埋頭接單、生產、銷售,數錢數到手抽筋;再后來,漸漸的,只有一些行業,比如房地產仍舊在熱潮當中,大部分企業逐漸冷靜了下來,開始在管理上下功夫了;近幾年,房地產行業也靜靜的打基礎、修煉內功了。關注人的培養,一是企業面對的問題越來越復雜了,原來只憑著手就能解決的事,現在需要帶著腦袋才能解決了;二是市場上的紅利消失殆盡,需要向管理要業績了??傊?,一是提高員工質量,應對不確定性;二是提高企業效率,實現企業盈利。

 

二、培養人的目標是什么?如何衡量培養的成功與失???

 “培養人太難了,成本高、周期長、而且失敗概率也不低”,這里有培養方式和培養目標的問題。

1.成本高,大概是指邀請外部培訓師進入企業授課,一天的課程需要大幾萬塊,即使是企業內部的兼職培訓師,也有TTT的成本,還有四、五十人聚焦在一起學習,多多少少會占用一些工作時間,再加上吃喝住宿的費用,成本相當的高。但是需要指出的是,上述所指的培養方式,并不是任何崗位上的員工都適用的,只有關鍵崗位的關鍵技術或者高層領導力的課程,內部培訓師無法承擔時,才有引進的可能性,另外,這種課程也需要與轉化相鏈接,這就意味著,需要指定內部培訓師迅速轉化的,當然,有些課程需要支付一定的版權費用。其他的大部分常規課程,全部可以自行開發和講授。一些基礎類崗位的培養,可以采用“師徒制”、“導師制”、“人才幫扶計劃”、“輪崗”、“換崗”、參與項目、課題研究等方式完成,這些方式都是在工作實踐當中完成的培養動作,工作和培養不分。

2.論成與敗,與目標和標準分不開。“失敗概率也不低”,有些企業將員工留在本企業“鞠躬盡瘁,死而后己”才視為培養的成功,一旦流失就認為培養人才不劃算。曾經有一位老師講過一句話,員工流失又沒有去到外國,還是在同行里轉,老板要有大格局,就當是為社會培養了人才,承擔了一些社會責任,有什么不好的嗎?不能光想著挖別人家的人才,占人家便宜,揀現成的。其次,企業人才培養需要將企業發展戰略與員工職業生涯規劃相結合。前者人才培養的邏輯:戰略-流程-組織-關鍵崗位-能力要求-培養對象+培養內容+培養方式+培養資源-培養實施-培養考核-工作挑戰-績效結果衡量-績效改進-再循環。這也就意味著,企業一切管理動作,圍繞著企業的戰略行動。另外,需要結合員工的職業生涯規劃,現在00后的員工,越來越多的人不喜歡在管理序列上發展,這是意愿;還有從能力上來講,銷售業績做得好的,并不一定適合做銷售管理崗,兩者的能力要求不一樣。

 

三、培養的對象與學習內容?

“有些企業認為價值觀好的人值得培養,有些企業認為有遠大目標的人值得培養,有些企業認為,踏實勤勉的人值得培養,還有些企業認為聰明能干業務強的人值得培養。”這個涉及到企業如何定義人才標準。從人才通用的標準來講,這與企業文化和價值觀的聯系最為密切,阿里巴巴人才矩陣中有一個維度就是價值觀,有些企業可能會稱為“潛能”,會建立專屬的潛能標準;從角色任務標準來講,有獨立貢獻者、基層、中層、高層管理者,每一個層級面對的任務和挑戰不一樣,對人才的定義都有所不同;從崗位的角度來講,供應鏈經理和人力資源經理、品質經理、生產經理的能力要求又是不一樣的。對于企業而言,劃分清楚縱向層級和橫向系列,理清各自己的能力要求,呈現梯次人才培養體系,形成數量充足、結構合理、能力梯次有序人才供給。

最后,要重申一下,人才培養體系不是請老師講課,是一個完整的組織體系、管理體系和支持體系,從管理、評價到學習的全方位著手,最后形成人才的合力、動力、能力。

 

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培養員工,合適的才是最好的

茹菓同學
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  最近我給業務部門推薦候選人,業務部門對于某些非常亮眼的候選人表現了猶豫的態度。起因是我之前給他們推薦了一位這樣的技術候選人,候選人簡歷非常亮眼,甚至在大廠都很有競爭力,對我們意向度也非常高。人來了之后,業務部門非常用心的進行培養,一起規劃好了成長路徑,經常有技術大佬手把手的帶著培養,結果這位同事上手了之后就輕描淡寫的離職了,帶著學好的技藝和優秀的背景去了大廠,導致業務部門看我的眼光一度都非常的怨念?! €人經歷,感覺培養員工踩過的坑,大家可以引以為戒,出現頻次由高到低:  1、廟小留不下未來的大佛:  描述:候選人背景非常漂亮,面試的時候也表現出聰慧和極高的潛力。過來之后業務部門非常用心,但基本上成藝沒多久就會選擇更大的平臺展現自我;  說明:因為我們公司在細分領域算是獨角獸,但是相較于大廠還有個致命的人員規模少的問題,很多初生牛犢的同事,越工作...

  最近我給業務部門推薦候選人,業務部門對于某些非常亮眼的候選人表現了猶豫的態度。起因是我之前給他們推薦了一位這樣的技術候選人,候選人簡歷非常亮眼,甚至在大廠都很有競爭力,對我們意向度也非常高。人來了之后,業務部門非常用心的進行培養,一起規劃好了成長路徑,經常有技術大佬手把手的帶著培養,結果這位同事上手了之后就輕描淡寫的離職了,帶著學好的技藝和優秀的背景去了大廠,導致業務部門看我的眼光一度都非常的怨念。


  個人經歷,感覺培養員工踩過的坑,大家可以引以為戒,出現頻次由高到低:
  1、廟小留不下未來的大佛:
  描述:候選人背景非常漂亮,面試的時候也表現出聰慧和極高的潛力。過來之后業務部門非常用心,但基本上成藝沒多久就會選擇更大的平臺展現自我;
  說明:因為我們公司在細分領域算是獨角獸,但是相較于大廠還有個致命的人員規模少的問題,很多初生牛犢的同事,越工作就越對于人數規模介意,內心會更加向往大的平臺,來了之后就會再對比自己的同學的去向,意難平就容易導致流失。因為我們公司的特殊性,導致這類案例非常高頻。
  2、戰略改變導致培養方向的改變
  描述:之前公司主要是做企業端業務,重點投入資源培養的人才也都是企業端的人才,比如銷售之類。后續想要重點發展用戶端的業務,重點培養人才就變型成產品和運營了。結果導致了有一部分同事培養著培養著資源輪空的情況。
  說明:對于小公司來說,唯一不變的就是變這句話都是詮釋的淋漓盡致的。戰略半年一調整是常態,所以對于公司投入來說,也會隨著戰略做調整。
  3、培養起來難挑大梁
  描述:有些校招的同學,在執行工作中,執行力很強,很快脫穎而出了,公司會把他們作為高潛人員來進行培養。結果投入各種培訓資源和個人報酬等人工成本之后,發現難堪大任,因為在后續要求的勝任力上面,這些同學都很難匹配到。
  說明:典型的績優等于高潛心態,績優應該是門檻,但潛力有時候就有天花板的。就投入產出比來說,這些同事,很容易成為吞金獸。


  經過這些坑之后,我得出最適合我們的高潛人員挑選的策略:
  1、價值觀匹配:即愿意陪跑的,其實通過一些特征性的問題,可以發現"精致的利己主義者"的候選人,他們會比較強或者潛力比較高,但是他們也會因為一些誘惑很快的離開,一定是認可創業,自我成就優先級是最高需求的同事才是最高優先級;
  2、綜合素質比較高:結合上面的點+綜合素質高,很容易出現一人多才的現象,即盡量克服了戰略調整導致人員重新培養的問題。也一定程度上解決了培養起來難挑大梁的問題,學習能力強的同事做什么事情都學起來很快。
  3、思考總結能力強:不局限于自己手頭的事情,會經常去內省自己,這樣的同事,屬于授人以魚不如授人以漁的類型,只要一起規劃好通道,教一些自我學習的方法論,他能自己不斷摸索方法去提升和學習,不需要哺乳。
  4、更大的視野和野望:這樣的同事,能基本確保投入產出比,如果前面2個點確保穩定性的情況下,后面2個點主要是確保投入產出比,第3點在于減少投入,第4點會明確提升產出。
  5、盡量配合戰略和部門喜好:這是個明規則+"潛規則"的問題,戰略下的匹配人員,基本屬于政治正確,投入資源生效和信效度都會高。在部門喜好下的人員,投入的非正式資源也會大,會擴展實際產出。但因為我們公司沒有那么多條條框框,且戰略靈活度有點高,所以這個優先級不會太高。


  這是我總結的適合我們公司情況的挑選策略,即小白兔的優先級>野狼的策略,能可錯投入成本也不要投入錯的人,這種優先級可能不一定適合于別的公司,大家可以按照自己公司的現況重新排序。還是標題的那句話,一定是適合的才是最好的,至于怎么去分析,可以使用一些組織診斷的工具來分析,用組織情況和歷史踩過的大坑來分析會更加科學。

 

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人才開發從現在做起,再培養踏實勤勉人員

阿東1976劉世東
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人才開發從現在做起,再培養踏實勤勉人員說到培養員工,每個企業老板基本都并不是那么想培養的。畢竟,資本逐利。而老板作為資本的提供者,自然也是為利而來。因此,企業培養員工(不是培養企業員工),搞懂以下幾個老板問題就可以了。1、能夠不培養就可為我盈利,為什么要培養呢?人才之源,要招聘人才2、如果現在生存都是問題了,我還需要培養未來嗎?解決現在才是現實3、如果都是幫別人培養的,我需要培養嗎?鑒定培養忠誠度,增強吸附力4、如果你都不愿意為我付出,我也要培養嗎?開發激勵主動奉獻精神5、培養你花1000元,你卻只能為我提供100元,我要培養你?挑選合適人才培養所以,企業老板要培養的,都是能看得到賺錢希望的人才。而我們在進行人才開發培養之初,要關注的就是老板關注的幾個問題的了。而能有較大幾率為企業提供等值或超值貢獻的人才,就是企業值得培養的人才。一、企業需求的人員都有哪些要要的...

人才開發從現在做起,再培養踏實勤勉人員

 

        說到培養員工,每個企業老板基本都并不是那么想培養的。畢竟,資本逐利。而老板作為資本的提供者,自然也是為利而來。

        因此,企業培養員工(不是培養企業員工),搞懂以下幾個老板問題就可以了。

        1、能夠不培養就可為我盈利,為什么要培養呢?——人才之源,要招聘人才

        2、如果現在生存都是問題了,我還需要培養未來嗎?——解決現在才是現實

        3、如果都是幫別人培養的,我需要培養嗎?——鑒定培養忠誠度,增強吸附力

        4、如果你都不愿意為我付出,我也要培養嗎?——開發激勵主動奉獻精神

        5、培養你花1000元,你卻只能為我提供100元,我要培養你?——挑選合適人才培養

        所以,企業老板要培養的,都是能看得到賺錢希望的人才。而我們在進行人才開發培養之初,要關注的就是老板關注的幾個問題的了。

        而能有較大幾率為企業提供等值或超值貢獻的人才,就是企業值得培養的人才。

 

        一、企業需求的人員都有哪些——要要的才是可以培養的

 

        在做招聘的時候,我們都時常說著要關注企業現在需求,兼顧人才匹配前瞻。因此,如果能招聘中能直接找到一個企業需要的、成熟的人才,自然是皆大歡喜的。但這樣的好運是不多的,所以進行一定的人才培養,也是必然的。

        而作為企業自然需要關注三個問題:生存、管理(運營)、發展。

        在企業一般需要以下三個方面的人才。

 

        1、解決生存問題的人才。——生存

        無論企業處于什么階段,都一定會將企業所賴以生存的主業會持續有效的發展下去。而這樣的業務項目一定是企業的主要項目。但不一定是企業現在主要攻占的項目。

        就如我們說工資的保健功能一樣。企業也需要保健功能。因此,企業對于自己能穩定一定比例收入、能保證企業持續生存的項目是必須要有的。而對于這一方面的人才,因為項目的成熟,也許并不那么急迫,但這樣的人才是必然需要的。

        因此,對于這樣的能解決當前生存保健需求的人才是要關注并加以培養的。

        而這樣的人才又與企業的發展階段息息相關。如初期對營銷、技研等人才的渴求。而在穩定發展期對內部管理人才的需求。在衰退期對激勵創新突破人才的需求。

        所以,匹配企業發展階段,尋找到企業當前最需要的人,是我們進行人才培養前的最迫切的任務。

 

        2、解決守成持家的人才。——管理(運營)

        在企業發生發展的過程中,有一些人才總是在企業的生產運營中顯得光芒四射。其實這樣的人就是企業在運營中所啟到的中樞作用。而如果企業缺少這一類人,總是會讓人感到有許多的不方便,不習慣。

        而這樣的人,往往對企業也較為忠誠、勤勉??梢哉f是優秀的管理者或者執行者,甚至可能是企業的運營者。但在我看來更貼切的說應該是能守成持家者。這樣的人,企業老板能用得放心,而企業的運行就算沒有大的開拓,也一定不會有大的損失。

        因此,能為企業守成持家的人,其實也值得關注培養的人。

 

        3、解決發展問題的人才。——發展

        一個老板總是希望自己的企業能壯大、長遠的。因此,一般情況企業老板總是會對對企業的遠景會有一定的設想。

        就算不是企業的發展戰略,但也至少是一種夢想。有夢想,自然應該有一定的支撐。無論是業務,還是經營開發的人才。都會有一定的設想。

        而能匹配企業發展設想的人,就是我們需要培養的人。這樣的人也許現在并不是主要的培養對象。但有一定的職品關注和提供一定的培養,卻是一個HR應該要了解和做到的。

 

        因此,

        在分析企業的發展狀態和生存需求的情況下,我們就能找到當前人才培養的側重在哪一塊。自然能找到需要培養的人才是哪些。

 

        二、是否值得培養,不看需求,看的是回報

 

        在上一點說到了企業需要的人,是我們應該值得關注并按企業需求狀態給予合適的培養。那么在本點,就反一個方面來說了,人才培養,不看需求,看回報。

        其實這還是從企業的資本逐利來說的,為了利,有利可圖,在企業發展狀態內,就可以培養。這其實是對于企業培養的性價比來說的。

 

        1、當前的回報

        在1多年前,城里還是三輪車遍地跑的時代。但在前幾年要徹底取消三輪車時(三輪競拍時就有了有效期),卻有人在大大的淘三輪車。為什么明明都要取消了,還是有人瘋狂的買三輪車呢?

        這樣的人,其實是一個內幕消息者。他們知道三輪車將會有一個最后的瘋狂——由政府主導幾個三輪換出租頂子。因此,在此間進行偷機,以此獲利。

 

        而在企業生產經營中,我們時常以“四品”人才來說人才的使用。但對于毒品人才,有時我們其實也是能依其獲利,不然就不會招聘其也公司了。因此,在合適的機會,在比較性價比的情況下,我們也是需要進行培養的。

        而這樣的培養,并不單指毒品人才,而是看當前培養可能帶來的回報。就如一個技術工人明后天就確定要走了。但為了新型機器的運轉,他再要走,也要讓其去培訓半天一天,至少機器還能運行一天,或者還可以讓其用一天來接續培養,第二天才能來的新人吧。

 

        2、未來的回報

        在進行人才培養的時候,我們一定要追求性價比。而培養的回報往往都是滯后的。有時就需要對培養的回報進行評估。

        而這樣的回報性價比,這一般與人才的忠誠度相關。大部分時候忠誠度我們又以時間來進行衡量(其中忠誠度與時間并不相關)。

        因此,在對于人才培養的回報性價比的評估,一般要看擬培養員工的職品如何。就如我常說的“習慣理論”一樣,一個忠誠老實的人,一般會習慣踏實勤勉。而這樣的人,一般情況并不會那么愛于跳槽。因此,在其學有所成的時候,自然能對企業有更為持久的工作。其所做的貢獻,自然會更多更大。

        所以,關注員工培養的未來回報,我們更應該關注一個員工職業品德中的穩定性問題。

        而這也是為防控企業對人才做出培養,最后卻人財兩空的風險。因此如何考察人才的穩定性,我們必須要在日常的工作和生活習慣中去尋找。

        (注:有人并不認為在企業接受培養后,然后必須要為企業創造多少的價值的說法)。

        因此,有時企業會與員工簽署培訓協議,也有規章規定員工如果要離開企業他就,就需要付出企業相應的培養費用。

 

        小結:

        在企業要做人才培養,要從企業老板的逐利想法去尋找能為企業更好的謀取利益的人才。而這樣的人才與企業的生存、壯大與發展相關,也與人才當前能為企業謀取的利益和好處相關。

 

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精準相馬練馬,方能策馬馭馬!

林益民老師
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看到這個選題時剛好在上海進修,企業如何挑選正確的員工培養什么樣的人更值得企業培養呢這兩個問題一直縈繞在腦間?,F在在上海虹橋到福建的高鐵上,剛好抽時間梳理一下思路與拙見。初看這個話題,突然想起來了多年前,給某公司做培訓時,舉過這么一個課程案例,恰巧講的是員工培訓的事,內容截圖如下:如案例所述,我們費盡心思精挑細選員工進行公司規劃好的系統化年度培訓之后,還得回到源頭再去思考一下:選的人合適嗎?對象選錯了,所謂的甄選、培訓、激勵都是空中樓閣、無根之水。我們想盡辦法去做績效、做激勵、做目標分解、做任務計劃、做能力培訓,費時費力下來,人力物力全情投入,培訓成果壓根沒有。所以,就這個話題,接下來從公司組織發展角度、人才通用素質角度人才盤點開發角度三個非學術非專業維度簡要談一談,權且算雜談吧,以拋磚引玉。一、公司組織發展角度(是培訓還是引進?)很多同志第一反應就是...

 看到這個選題時剛好在上海進修,“企業如何挑選正確的員工培養”“什么樣的人更值得企業培養呢”這兩個問題一直縈繞在腦間?,F在在上海虹橋到福建的高鐵上,剛好抽時間梳理一下思路與拙見。初看這個話題,突然想起來了多年前,給某公司做培訓時,舉過這么一個課程案例,恰巧講的是員工培訓的事,內容截圖如下:

 如案例所述,我們費盡心思精挑細選員工進行公司規劃好的系統化年度培訓之后,還得回到源頭再去思考一下:選的人合適嗎?對象選錯了,所謂的甄選、培訓、激勵都是空中樓閣、無根之水。我們想盡辦法去做績效、做激勵、做目標分解、做任務計劃、做能力培訓,費時費力下來,人力物力全情投入,培訓成果壓根沒有。所以,就這個話題,接下來從“公司組織發展角度”、“人才通用素質角度”“人才盤點開發角度”三個“非學術”“非專業”維度簡要談一談,權且算雜談吧,以拋磚引玉。

 

一、公司組織發展角度(是培訓還是引進?)

 很多同志第一反應就是,公司需要什么樣的人,我們就培養什么樣的人唄,在理。上升到組織發展角度,如模型所示,我們還要考慮所選人員能力可被開發深度以及市場替代易得性:能力易被開發且匹配公司需求,重點培訓,做人才資源開發。反之,培訓成本過高或市場替代易得性高,外部引進反而更省事。當然外部引進融入問題,另當別論了。

 當然,也可以從人才規劃關鍵崗位評估模型角度出發,從五個維度考慮是選擇內部培養還是外部引進融入更節約成本。

 

二、人才通用素質角度(選什么樣的人?)

 選什么樣的人?從人才盤點與開發角度考慮,無非是考慮:所選員工素質(知識、技能、態度),也就是以ASK模型為基準,挑選有知識功底、有技能儲備、有發展意愿的員工。換句通俗的話來表達,看所選之人“懂不懂”“會不會”“能不能”“愿不愿”,來決定甄選潛在培訓開發人才。

 

三、人才盤點開發角度(如何選的問題?)

  一般來說,企業人才可以分為以下幾類:一是人物:能力和態度都是一流的,大事小事都很優秀;二是人才:能力很棒,態度不穩,安排合適了才出成績;三是人精:能力具備,但精于算計,給多少待遇,就付出多少,絕不多干;四是人手:態度好比較忠誠,但是能力有限,只能做一般工作。那么我們如何選出通用素質比較好也適合公司發展的人才呢?

 

第一、首推曾國藩《冰鑒》識人法。

 

第二、推薦《呂氏春秋》“八觀”識人法。

 

(1)通則觀其所禮。一個人發達了,要看他是否還謙虛謹慎、彬彬有禮、遵守規則。

(2)貴則觀其所進。一個人地位高了,要看他推薦什么人。他提拔什么樣的人,他就是什么樣的人。

(3)富則觀其所養。一個人有錢了,要看他怎么花錢,給誰花,花在什么地方。人窮的時候節儉,不亂花錢,那是資源和形勢造就的;人富了以后還能保持節儉,才是品行的體現。

(4)聽則觀其所行。聽完一個人的話,要看他是不是那樣去做的。不怕說不到,就怕他說了做不到。

(5)居則觀其所好。通過一個人的愛好,能看出這個人的本質。

(6)習則觀其所言。第一次跟一個人見面的時候,他說的話不算什么。等相處得久了,再聽聽他跟你說什么,是不是跟當初一致,跟當初的差別越大,人品越不好。

(7)窮則觀其所不受。人窮沒關系,窮人不占小便宜,這樣的人本質好。

(8)賤則觀其所不為。人地位低沒關系,不卑不亢,保持自己的尊嚴,這樣的人本質好。

 

第三、《莊子》看人模型 “八驗”。

(1)遠使之以觀其忠。把一個人派到很遠的地方,做一件很小的事,看他能不能做到位,以此來判斷一個人的忠誠度。

(2)近使之以觀其敬。把下屬放在身邊工作,工作之外相處多一點,看他對你是不是夠尊敬,以此來考察他的自我定位。要讓下屬明白,跟領導的關系再好,該尊敬還要尊敬,工作還要做到位。下屬必須清楚自己的角色定位。

(3)煩使之以觀其能。領導不斷地給下屬壓擔子,看他的能力傾向。作為員工應該記?。侯I導在提拔你之前,一定會不斷給你加壓。

(4)猝問之以觀其智。突然問下屬一個問題,看他的反應速度、智謀、思想的成熟程度和工作能力。突然發問,下屬沒有時間準備,以此來看這個人的水平。

(5)急與期以觀其信。突然約會,看一個人的信譽。突然的約會不要隨便答應,如果你在約定的時間根本到不了還爽快地答應人家,說明你信譽不好。

(6)醉以酒以觀其性。一個人喝醉酒之后,可以看出他的性格。如果醉酒之后的行為跟清醒時差別很大,那么這個人可能性格扭曲、心里陰暗,比較可怕,不能用。

(7)雜以處以觀其色。把下屬放在復雜的人際關系里,看看他跟別人打交道的能力如何。

(8)示以利以觀其廉。給下屬一點兒好處,看他是不是喜歡占便宜。

 

最后,時間有限,我是林益民老師,歡迎關注我三茅號,交流指正,我也會持續分享職場類人力資源、培訓、員工發展、職場規劃等各類主題文章,相互交流。謝謝大家!

 

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分層分級分目標,企業的梯次培訓方案

吳西楚
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企業要不要花大力氣培養人才,這是一個假命題,任何企業,都必須要花精力去培養優秀的人才。培訓的必要性毋庸置疑。一是沒有人天生優秀,任何人都是在不斷的進步之中,即便是有人原本優秀,但隨著給企業業務的發展、專業技術的不斷更新、競爭對手的不斷進步,也必須保證不斷學習和精進。二是即便有人很優秀,但落實到具體的企業和業務中來,也需要進一步的學習。三是理論上來講,一個企業也不可能招的每個人都很優秀,畢竟有些人更多的是慢慢成長。更何況,企業在培訓的過程中,還可以進一步的識別人才,提高人均效能,進而提升組織效能,總而言之,培訓是一個投資收入比極高的活動。但投資收入比高,不意味著每一筆投資都可以完全按照最高標準進行投資。企業畢竟講究利潤和收入的最大化,所以,要如何合理的進行培訓的投入呢?從大的方向,我們可以采用分層分級的梯次培訓計劃。梯次培訓計劃,就是要更優針對性的制定...

企業要不要花大力氣培養人才,這是一個假命題,任何企業,都必須要花精力去培養優秀的人才。

培訓的必要性毋庸置疑。一是沒有人天生優秀,任何人都是在不斷的進步之中,即便是有人原本優秀,但隨著給企業業務的發展、專業技術的不斷更新、競爭對手的不斷進步,也必須保證不斷學習和精進。二是即便有人很優秀,但落實到具體的企業和業務中來,也需要進一步的學習。三是理論上來講,一個企業也不可能招的每個人都很優秀,畢竟有些人更多的是慢慢成長。更何況,企業在培訓的過程中,還可以進一步的識別人才,提高人均效能,進而提升組織效能,總而言之,培訓是一個投資收入比極高的活動。

 

但投資收入比高,不意味著每一筆投資都可以完全按照最高標準進行投資。企業畢竟講究利潤和收入的最大化,所以,要如何合理的進行培訓的投入呢?從大的方向,我們可以采用分層分級的梯次培訓計劃。

梯次培訓計劃,就是要更優針對性的制定培訓,避免培訓投入的一刀切。大致來講,我們可以從以下三個層面進行分層。

一是普遍性培訓和針對性培訓的區分,不要一股腦的都把培訓的精力和經費用到所有的培訓上,相應的,可以針對大家通用的需求,做一次性的培訓開發,節約更多培訓成本。針對有強烈需求的專業線條和技術需求,再進行針對性的培訓,也就是注意培訓資源的整合。尤其是注意避免培訓費用的重復使用,比如針對很多制度性的培訓,可以采取錄制視頻課的方式,進行一般性管理的留存,這樣,就避免再次的課程開發和使用。部分的課程雖有改變,但也可以根據情況進行適度更新,也節約了培訓的成本。

 

二是一般管理人員和高管的培訓的區分。針對一般管理人員,可以更多的從技術層面進行培訓。針對中高層管人員,則可以更多的從管理的角度進行培訓。當然,這只是針對內容上,事實上,針對不同管理層級,還可以讓培訓的效果最大化,避免培訓文不對題。比如,針對新員工的新員工專題培訓,可以從企業文化、管理基礎、企業認識、日常制度等方面進行培訓,這樣的培訓花費少,且不需要請外部講師。針對青年員工可以開設青年員工培訓班,主要針對一般性技能和常見管理進行答疑和培訓,以及進行潛力挖掘等。針對中層骨干可以設置骨干培訓班或者成長培訓班,可以進一步的挖掘管理潛質,為高管儲備人才。針對高管則可以請外部講師講課,或者前往外部進行參觀等等。

 

三是內部培訓開發與外部培訓聘請的區分。主要是要進行內培還是外培的區分和論證,針對很多技術領域的專業知識,和企業內部文化和一般性管理,內部培訓講師可以勝任的,就沒必要請外部講師。相應的,針對前沿知識、最新領域和高端管理,也可以適度的請外部講師。進行內部講師和外部講師的提前策劃,也可以充分的節約一定的管理成本。

 

只要如上所述,進行簡單的分級分層開發,其實培訓費用就能夠大大的節約。除此之外,還能夠讓負責培訓的HR們從繁忙冗雜的工作中脫離出來,可以有時間和精力更好的開發更多的課程。當然,具體執行起來,需要注意的還有很多,這里只從經費的節約和效率的提高角度來簡單講授。事實上,培訓作為一件系統性工程,需要HR去做的還有很多。

 

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路遙知馬力,日久見人心

叢曉萌
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一、育才德行優先:選擇什么樣的人才為企業的重點培養對象呢?這是很多企業領導者考慮的問題,作為HR,我認為放在選擇重點培養對象第一位的應該是員工的道德品質。為什么這么說?我先跟大家分享一個案例,這個案例的親歷者是我的父親:彼時,我父親在某企業任負責銷售部的副總,企業老總當時看好了一個已經進入企業工作了兩年的大學生,多方觀察,這位員工G確實在知識儲備、工作技能方面都有過人之處,這位企業老總就想著力培養G,在未來做這個企業的總經理,老總準備安排這位員工G各個部門輪崗,如果各個部門對這個G評價不錯,就想先任命G為總經理助理。結果第一個輪崗部門就在我父親主管的銷售部,工作到不到半年的時候,我的父親回家就跟我分享:老總想重用G,但是我覺得G做人方面還有點問題。我問:到底是什么問題?人品不好?父親:不是,現在沒有遇到事,看不出來,不過我總感覺他有點靠不住。接著就是去外地參...

一、育才德行優先:

      選擇什么樣的人才為企業的重點培養對象呢?這是很多企業領導者考慮的問題,作為HR,我認為放在選擇重點培養對象第一位的應該是員工的道德品質。

      為什么這么說?我先跟大家分享一個案例,這個案例的親歷者是我的父親:

      彼時,我父親在某企業任負責銷售部的副總,企業老總當時看好了一個已經進入企業工作了兩年的大學生,多方觀察,這位員工G確實在知識儲備、工作技能方面都有過人之處,這位企業老總就想著力培養G,在未來做這個企業的總經理,老總準備安排這位員工G各個部門輪崗,如果各個部門對這個G評價不錯,就想先任命G為總經理助理。

       結果第一個輪崗部門就在我父親主管的銷售部,工作到不到半年的時候,我的父親回家就跟我分享:“老總想重用G,但是我覺得G做人方面還有點問題。”

       我問:“到底是什么問題?人品不好?”

       父親:“不是,現在沒有遇到事,看不出來,不過我總感覺他有點靠不住。”

       接著就是去外地參加訂貨會,參會的有企業老總、我父親還有G,會后,主辦方安排了黃山觀光項目,當時大家都登山了,但是在下山的時候發生了一個小插曲——當時老總已經很累了,體力不支,當時老總和我父親走散了,身邊就陪著G,但是G沒等老總,而是自己匆匆的先顧自己下山了,我父親因為一邊登山一邊拍照,所以比他們走的慢,等登上山頂的時候,發現了體力不支的老總,最后是父親陪著老總一點點的“挪”下山的。

        在黃山回來之后,G就被打入了“冷宮”,不在重點培養之列了。

        按我老爸跟我分享老總的話說:“在小事的處理上,最能看一個人的人品,你想想,就算老總不是我們的領導,但是把一位老人獨自丟在黃山頂上先自己下山,是一種什么樣的行為?這還是一個小選擇,他就把自己的利益擺在了第一位,如果面臨再重大的利益呢?擺在第一位的是不是還是他自己呢?所以,G出局了。”

       這個案例發生在上世紀80年代中期,彼時我還是一個小學生,當時我的父親先是因為工作忙,有時會帶著我參加各種招待、宴請,后來發展到跟我分享他遇到有意思的案例,其實,今天回想起來,不論是在酒桌上還是在案例分享中,父親著力培養我的都是識人的能力,做什么事能不能成,做事的人是非常重要的,如果培養一個人才,從道德品質上就有問題,那這個人越有能力,未來的危害性越大。

       有的人可能會說了,G不就是自私一點嗎?別看這一點,也是很要命的一點:沒有公心、私心太重的人,他怎么可能勝任一個總經理的職位呢?

 

二、身心健康其次:

       選出來道德品質沒有問題的員工,那只是作為重點培養對象的第一步,第二步還要確認該員工“身心健康”。

       當然,身體健康是比較好確認的。在這里我重點強調的是“心理健康”。在這個工作強度高、生活壓力大的時代,公司要選育良才,選出來的人被重點培養之后,肯定會委以重任,重任在肩——那就會面臨著比之前更重的工作任務和更加復雜的人際環境,要想讓培養的結果不落空,備選員工的心理素質一定要非常強大,能夠抗壓且適應性良好。

       有的人可能會說了,這心理調適能力真的有這么重要嗎?根據我的親身經驗,我可以肯定地告訴您——非常重要,這個條件是僅次于道德品質之后要考慮的因素,因為這個我是有親身經歷案例的。

        某日我們公司投資總監A找到我,跟我申請放年假,我疑惑道:“項目走的開嗎?”

        A說:“別提了,我現在感到總也提不起精神來,每天早晨上班之前總要糾結半個小時到一個小時,你猜我糾結什么?”

       我說:“糾結項目還是投資人?”

       A:“都不是,你都猜不到,我糾結的是——到底今天要不要上班!到了公司,我也遲遲進入不了狀態,總有一種畏難情緒。”

       我:“你請年假是想?”

       A:“今年年假我都還沒歇呢,現在剛忙完半年報,我想趁此機會休息一到兩個禮拜,調整一下狀態,可能就會好。”

      我:“你年假我不建議你休。”

       A很疑惑:“怎么?你不批?”

       我:“你先別急,我懷疑你這個問題不是簡單的休年假就能解決的,看癥狀,你可能患上了抑郁癥,但是我不是專家,確診還是要經過正規醫院的專家來。這樣,你回去先約一個北醫六院的專家號,約到哪天我就批給你病假,你先去看北醫六院的專家。”

        A將信將疑的回去了,等從北醫六院回來,A單獨找到我說專家已經確診了——她患的是中度抑郁,服藥治療即可。A還對我表示了感謝,她說:“如果不是你,我還不知道自己患了這樣的病,專家跟我說,我發現的還算早,服藥一段時間可以痊愈。抑郁癥的最差結果我也查了,真是后怕。”

       我說:“一方面你要服藥治療,另一方面你可以找專家做心理輔導。當然,工作中你心里覺得不舒服的時候也可以找我傾訴一下,我來幫你‘話療’一番,我這‘話療’絕無毒副作用。”一番話說完,我和A相視而笑。

       經過藥物治療,A現在已經不用服藥,并且恢復了正常的工作。A在我們公司是從分析師逐級晉升到投資總監的,可以說是經過了公司的悉心培養。

       一直到現在她恢復健康之后,公司領導在給她的工作安排方面,也是會多方考量,不安排壓力較大的或者是讓她直接面對客戶的問題——這都是引發她工作抑郁的重要因素。

       不管從A的個人職業生涯發展來說,還是從公司的人才培養來說,如果A沒有抑郁癥的發病,可能A的職業生涯會走的更加平順一些,公司在對A的工作安排會更加富有挑戰性一些、顧慮也能夠小很多。

 

三、能力素養最后:

      在我們公司作為重點培養對象的員工據我觀察,在個人素養方面具備以下特點:

      首先,有非常明確的職業發展目標。

      他們在進入公司的時候,就會問我公司的晉升機制以及職級結構是怎樣的,并且會抽時間跟我分享他們自己的職業發展目標,詢問我的建議。

      在我看來,即使我給到他們職業發展建議或者意見,也僅僅是參考而已,他們在自己的職業生涯開始之前,在自己的心里其實就對自己的職業生涯以及生活的其他方面都有了規劃,他們會對自己的人生負責。

       他們在很年輕的時候就明白自己想要的東西是什么并且把自己的方方面面安排的明明白白——我不知道在其他行業如何,但是我知道在金融行業里,這個品質非常重要。因為我們的工作就是為投資人服務的,投資人一般在金融方面不是專家,投資人不知道自己想要的“產品”是什么,但是我們作為專業的金融從業者,就要站在投資人角度考慮,適合他們的“產品”是什么,并且我們要對他們的投資負責并且把他們的資金安排地“明明白白”地。如果自己的職業生涯、自己的生活都沒有想清楚,試想投資人動輒幾十億、上百億的資金怎么敢交給這樣的人去做投資呢?

       其次,要有很強的自驅力。

       我們是做私募股權基金的,在私募股權基金的募、投、管、退全流程管理過程中,要接觸方方面面的新知識、新資訊,還面臨著高強度的工作壓力,如果在這個過程里,你還指望著老板或者頂頭上司給你耳提面命,那實屬奢望!

      我們的工作狀態就是為投資人提供專業服務,在團隊內部實際上是一個“賽馬中認馬”的過程——同一份報告,可能由不同的同事合作寫成,你會發現,有的人就是會很用心地把自己的部分完成地非常精彩。這樣一次、兩次、三次,慢慢的,對自己工作用心、表現出色的人就會“脫穎而出”。

       當然,如果你問團隊的領導,團隊領導對各位撰寫報告的人的要求都是一樣的指令,為什么那位最后會“脫穎而出”被重點培養?因為人家有超強的自驅力,不帶揚鞭自奮蹄!

大家可能認為我說得太過理想——其實并不是的,可能在其他行業里等著老板發號施令、靠著團隊其他人也可以混日子——但是在我們這個行業里面,不會給你“濫竽充數”的機會的。如果作為新人,你也別想著靠老人去帶你——真的沒有時間,最好的老師就是“真刀真槍”地工作。

        最后,要有超強的抗挫折能力。

       我們是做私募股權基金的,在私募股權基金的募、投、管、退全流程管理過程中,你會發現在整個過程里會有不同的人、不同行業的人、不同身份的人給你說“不”:

       比如在基金募集階段,投資人會跟你說“不”;好不容易資金募集到位了,在項目投資階段,“投委會”的專家們會給你說“不”;好不容易資金投到項目里了,你會發現“被投企業”會在項目管理階段給你說“不”;在項目退出階段,可能會說“不”的人就更多了,視情況而定。

       抗壓能力都不算什么了,要有超強的“抗挫折”能力,才有可能在多方的重壓之下不被壓垮,也唯有這樣素質的員工,才有可能被列為重點培養對象,否則,有一顆“玻璃心”,還沒怎么,就自己敗下陣來,那還怎么重點培養你,指望你今后“帶兵打仗”?

       Tips:以上僅為我認為適合本企業狀況的重點員工選才考慮順序:道德品質放在第一位,身心健康水平放在第二位,能力素養放在第三位,當然,我這僅是一家之言,各位也可以根據自己的企業的情況思考適合本企業狀況選才考慮順序。

 

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值得長期培養的員工,其實就是高潛力人才

曹鋒
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一個能力一般但從不遲到早退,一個效率高但太有主見,在能力與效率,努力與個性之間,你會選擇哪一個?從人力資源到人力資本,是管理思維到經營思維的過渡,老板越來越關注收益和結果,能夠給企業帶來效益增長的人力資源才是人力資本,否則就是人力成本了。從這個角度看,無疑會選效率高的。人力資本的核心是人,人是未來企業的核心競爭力。如何挖掘高潛力人才,培養高效能人才,是擺在眾多企業面前的難題。有些老板花大力氣培養人,結果卻成了行業的黃埔軍校,為他人做了嫁衣,反而讓企業元氣大傷。前幾天認識的一個老板,甚至因此萌生退意:如果這種狀況繼續下去,他不再注重人才的培養,賺點快錢就行了。有時候我們特別看重一個員工的聰明,但是往往到最后并沒有培養成功。等員工離開的時候,老板的心都快痛死了。以前單位只招聘985或211的畢業生,但很多學生到施工現場,呆一兩天就直接走了,因為沉不下來。從這個...

一個能力一般但從不遲到早退,一個效率高但太有主見,在能力與效率,努力與個性之間,你會選擇哪一個?


從人力資源到人力資本,是管理思維到經營思維的過渡,老板越來越關注收益和結果,能夠給企業帶來效益增長的人力資源才是人力資本,否則就是人力成本了。從這個角度看,無疑會選效率高的。


人力資本的核心是人,人是未來企業的核心競爭力。如何挖掘高潛力人才,培養高效能人才,是擺在眾多企業面前的難題。


有些老板花大力氣培養人,結果卻成了行業的黃埔軍校,為他人做了嫁衣,反而讓企業元氣大傷。前幾天認識的一個老板,甚至因此萌生退意:如果這種狀況繼續下去,他不再注重人才的培養,賺點快錢就行了。


有時候我們特別看重一個員工的聰明,但是往往到最后并沒有培養成功。等員工離開的時候,老板的心都快痛死了。以前單位只招聘985或211的畢業生,但很多學生到施工現場,呆一兩天就直接走了,因為沉不下來。從這個角度看,能力反而是次要的,穩定壓倒一切。


現實給我們的教訓是,選拔比培養更重要!如果選拔的人不對,培養很可能南轅北轍。到底哪類員工值得培養?有人說要看人品和價值觀。如果他的人品不行,才華越大,危害也越大。相反,能力暫時不行,但價值觀好的員工很多人認為值得培養,但在我看來也絕非首選。


價值觀外,格局也很重要。很多人只談現在,幾乎不會考慮明天,只埋頭拉車,不抬頭看路。一個人如果只關注短期利益,連眼前的一點蠅頭小利都不肯放棄,他也很難擁有長期的能動性。


人品格局之外,還必須腳踏實地,否則一切都只是空談。當你努力做好當下的事,你想要的就會自然而然到來。如果一個人不能腳踏實地,那么很容易好高騖遠。


換一個角度,值得長期培養的員工,其實就是高潛力人才。


高潛力人才無論在任何背景與環境中,他們的表現和成績始終明顯高于其他人。他們不僅能夠為組織創造超出他人很多的績效,還能身體力行的維護、體現企業的文化和價值觀。此外,高潛力人才還會表現出明顯超出其他人進步、成長、成功的速度和能力。


高績效不等同于高潛力,因為績效只代表過去,并不能代表未來,而高潛力恰恰需要體現在未來的崗位上。


高潛力人才通常具備三項要素,分別是:拿出成績,并且可靠;精通新形態專業技能,并重視自己的行為。


結合我們上邊提到的維度,拿出成績反而最容易被忽略,大部分老板強調人品和努力程度,很多看上去很努力的人得到機會,但朽木怎么雕?


可靠等于忠誠,但忠誠一定是單向?一味地強調忠誠,把忠誠歸結于員工個人因素,顯然是甩鍋行為。


精通新形態專業技能,重視自己的行為,強調的是才華和能力并行,矮子里挑將軍企業只能走下坡路。


同時也高潛力人才的構成,還包括四個無形因素:杰出驅動力、學習催化力、積極進取的精神,以及可以察覺機會與障礙的動態感應力。最佳的高潛力人才典范,都把這四種因素發揮得淋漓盡致。


其實在大企業里,這類人并不在少數,但能夠脫穎而出的,不僅具備這三大要素,更有其自身特質!有的員工不滿足現狀,一直追求卓越,越挫越勇;有的有超強的學習催化力,不僅學習能力強,還能學以致用;有的具有創新進取精神,總能不斷地優化流程,找到更高效的辦法;有的具備敏銳的感知力,能夠迅速看清形勢,抓住機會。


企業培養人才的類型并不局限于一種,因此不能一概而論。如果是新人,我們考慮的是忍耐力與專注程度;兩年至五年,我們會考慮員工的規劃與興趣;五年到十年,我們會考慮該員工過往薪資水平與其生活水平是否匹配;十年之后,我們會考慮該員工的過往項目成績,以及行業野心。

 

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值得培養與值得效忠不能偏廢

秉駿哥李志勇
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  十年樹木,百年樹人,足可見培養、教育人的高成本、長周期。結合本案某些觀點以及提出的問題,與大家交流如下:1、某些觀點的局限性本案提到了一些值得企業培養員工的觀點,不妨小分析如下:1)價值觀好?! ∈裁词莾r值觀好,我認為,通俗點講,可以理解為識時務者,也就是與時代、社會、行業、企業等各方面實情高度吻合,不應是那些唯我獨尊、憤世嫉俗、看不慣這瞧不起那的人?! ≡偻蒲菀稽c,可以適應大企業,跳槽到國企、民企、中小企業甚至個體里去打工都能夠適應,既理解和支持老板的各種要求,能夠融入到管理團隊,能夠對同事的各種思想、看法、做法不排斥,能夠做到求同存異。甚至到生活中,也能夠與家人、朋友、陌生人很好的交流溝通,不是那種經常抬扛的人?! ∵@樣的人,當然值得企業培養。但是,就員工來講,這樣的人是不是太過于大眾,或者說數量太多了,如果落實到培養,還是需要再縮小范圍,以便...

  十年樹木,百年樹人,足可見培養、教育人的高成本、長周期。結合本案某些觀點以及提出的問題,與大家交流如下:

1、某些觀點的局限性

本案提到了一些值得企業培養員工的觀點,不妨小分析如下:

1)價值觀好。

  什么是價值觀好,我認為,通俗點講,可以理解為“識時務者”,也就是與時代、社會、行業、企業等各方面實情高度吻合,不應是那些唯我獨尊、憤世嫉俗、看不慣這瞧不起那的人。

  再推演一點,可以適應大企業,跳槽到國企、民企、中小企業甚至個體里去“打工”都能夠適應,既理解和支持老板的各種要求,能夠融入到管理團隊,能夠對同事的各種思想、看法、做法不排斥,能夠做到求同存異。甚至到生活中,也能夠與家人、朋友、陌生人很好的交流溝通,不是那種經常“抬扛”的人。

  這樣的人,當然值得企業培養。但是,就員工來講,這樣的人是不是太過于大眾,或者說數量太多了,如果落實到培養,還是需要再縮小范圍,以便將有限的培養資源使用好。

2)遠大目標。

  不想當將軍的士兵不是好士兵,用這句話,來激勵員工努力上進是可以的,但是,上進的過程或者說上進到什么層次即理解,做為企業來講,在培養員工時,也是應當要關注的。

  如果某些人的目標、理想很遠大,比如:不管遇到什么困難,就是想當老板、將軍,情愿當掙一元錢的老板,也不愿當一萬元工資的員工,絕不愿屈人之下,一山不容二虎。

  這樣的員工,即使有許多大膽的點子、闖勁很足、創新意識非常好,但是,對企業來講,是無法久留的,來企業,他就是來學經驗、鍍金的,不管企業用什么吸引手段,也是沒法留下來共謀發展,這樣的人,不值得培養。

  怎么識別這樣的人?不是今天要討論的內容,有時間以后再敘。

3)踏實勤勉。

  站在員工角度,我為什么要踏實勤勉?

  性格使然?經濟壓力?天生笨拙?創新意識弱?工作膽子???大家再展開想象,能夠與“踏實勤勉”直接正相關的東西都可以拿出來。

  拿出來越多,如果尋找這些拿出來東西的一個共性,我似乎想到了“貶義”二字。簡單講,對這些員工來說,在工作中“踏實勤勉”是不得不的唯一選擇。

  這樣的人,一旦養成了這種工作、思維、生活習慣,如果是需要膽大、創新、開拓的工作崗位,恐怕是難以勝任,或者是難以做出較好業績的。

  然而,如今競爭如此激烈,有哪一項工作不需要創新、膽大、開拓精神呢?這樣的員工,培養了,也難走出“踏實勤勉”的影子,于企業明天的大發展沒什么幫助。

4)聰明能干業務強。

  任何管理者,都希望下屬聰明、能干、業務強。

  但是,聰明、能干、業務強,是存在于員工的大腦、行動中,并不等于這樣的員工,到任何企業都能夠、愿意將這些東西付諸到工作中。

  也就是說,還需要一些外部因素的配合,比如:企業文化、薪資待遇、上下級關系、晉升通道等,沒有這些,誰也不能保證這樣的員工能夠多大程度為企業表現出“聰明、能干、業務強”。如果外部因素配合不好,這樣的人搞起破壞來,恐怕也是“反向的聰明、能干、業務強”。

  舉個很簡單的例子,徐庶在軍事方面,可以算得上“聰明、能干、業務強”吧,但是,他身在曹營心在漢,他發誓“終生不為曹操獻一計”,這樣的人,如果還培養,是不是有點那個什么啥了。

 

  所以,如果從關注員工價值觀、目標理想、踏實勤勉、聰明能干業務強等員工個性特征方面來體現培養的選擇與否,我認為方向就偏了。

  很簡單的一個道理,環顧任何一個企業員工現在的實際情況,蕓蕓員工,價值觀、目標理想、踏實勤勉、聰明能干業務強等完全不同情況的員工,卻實實在在的存在于企業里,也就是說,不同個性、追求、秉賦、專業、經驗的員工走到了一起,被企業接納,共同為企業的生存發展工作著,并且,在多數時候,相安無事、合作愉快,現實中,是這么一個理兒吧?

 

2、培養員工,優先關注哪些

  由于本案提問就是問“關注哪些”,就只好這么使用著。

  我認為,既然是優先,就不應該是“哪些”,而應是“哪一個”。這正如“最好之一”“最優秀之一”“最文明之一”一樣,是在戲弄聽眾或看客,既然已經是“最”,還來一個“之一”是什么鳥嘛。

  回到正題,我認為,培養員工,優先關注的,應當是“值得培養”。那么,有哪些維度來支撐“值得培養”,我們來共同思考一下:

1)年齡。

  我認為年齡很重要,培養對象,未來成長空間應當要非常大才好,而且是越大越好,如果現在已經達到非常高的高度了,培養的潛力就不大。

  通???,年齡越輕,可溯性越強,越值得培養。落實到具體年齡,這得分不同崗位,管理崗位不應超過25歲,其他崗位超過18歲但越接近于18歲越好。

2)態度。

  可以俗稱忠誠,也就是愿意與企業共進退,而不是只能同甘不能同苦。

  這可以體現在:加班時不講借口、沖鋒時挺身而出、企業困難時服從大局。

3)潛力。

  企業的培養資源,還是需要有所側重的,也就是要針對那些“潛力股”的員工。

  比如:天生聰明伶俐、思維活躍點子多、有一定專業基礎等。那些一點基礎沒有的,總不至于企業從零開始來培養;那些踏實勤勉、死腦筋、腦子少一根弦的,培養潛力就不大了。

 

  培養畢竟不同于培訓,培養,可以說是企業的重點對象,是需要花費更多金錢、精力和時間的,如果失敗了,企業承擔的損失是比較大的,所以要慎重;而培訓,可以說是廣泛撒網,或者說“盡到企業的義務”,以便在員工管理中不處于被動。

3、入職至少一年以上

  綜合前面“值得培養”的那幾個維度,可以歸結為“入職至少一年以上”的是“企業值得培養”的對象,為什么這么說呢?

1)一年

  正常講,試用期最長為六個月。能夠順利轉正并做滿一年的員工,對企業文化、上下級關系、工作熟悉程度、積累一定的經驗技巧等都有了不少的收獲。

  此時,如果員工不離開公司,在業務、遵章守紀、服眾安排等方面都沒有什么問題,在滿足前面值得培養幾個維度基礎上,企業就可以予以培養了。

2)拖久不利。

  一年只是一個大致時間,并不能針對所有“已經轉正并表現尚可”的員工,有培養潛力的員工,如果遲遲不見企業、上級對他的垂青或者重視,就難免不會生“離意”,畢竟青春有限、前途重要。

  怎么來判別這樣的員工“希望領導培養”?

  我認為,可以有以下一些表征,比如:要求增加任務、要求加薪/升職、多次為企業或領導解決重大疑難問題、有同行高薪高職挖人的確切消息等。

  那么,那些在試用期或者入職不到一年的,難道就不值得培養嗎?是的,不太值得培養,因為這時的變數還非常大,不確實性的因素還非常多,如果企業給予培養,失敗的可能性就要大一些。

  沒辦法,要得到企業培養的垂青,必須耐得住,經得起一定時間的考驗,沒有經歷考驗,就憑感覺培養人,是容易出錯誤的。

4、值得培養與值得效忠不能偏廢

  值得培養,是站在企業角度來分析和要求員工的,可以說,企業是朝著預期利益最大化、投入最高效化、失敗最小化去設計的。

  然而,企業與員工是一種合同關系,在合同雙方,哪有只要求對方義務不要求自己責任的,如果是這樣的思維,這種合同關系注定是難以長久的。

  所以,值得效忠,便成了員工選擇并長期為之工作的考慮之一,那么,哪些維度可以支撐“值得效忠”這一決定呢?

  福利待遇、晉升空間、領導關系、學習成長等等,都可以成為不同員工的不同選擇或者它們的組合,如果這些維度與員工的現實需求差距較大,也是難談“值得效忠”,進而也就無法談“值得培養”了。

  二者相互依存、互相影響的關系,注定了談其一必談其二,也就是說,培養弱了,效忠就可能變差;效忠增強了,培養也容易升起來。只有二者達到一定的動態平衡時,二者就可以較好和諧相處。

 

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